对于大型房地产经纪机构，由于业务量大，不同区域市场特点不同，常常需要按区域分片设置常设性管理部门，并通过这些部门来整合各职能部门的人员，这样就诞生了（　　）的组织结构形式。A、直线—参谋制 B、分部制 C、矩阵制 D、网络制

网络制的缺点是，将某些基本职能外包，必然会增加控制上的困难，使得对外包业务完成的质量和水平缺乏强有力和有效的控制。因此，采用这种组织形式的机构中，管理人员的大部分时间将会用于协调和控制外部关系上。

参见第2题解析。

网络制（Network System）是一种最新的组织形式。在这种组织机构中公司总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研究开发等工作，都分包出去，由自己的附属企业和其他独立企业去完成。例如，房地产经纪机构可以将有些业务发包出去，特别是一些与经纪业务密切相关的业务，如估价业务、权证代办业务等，房地产经纪机构如果认为某些业务由某些专业机构来做，会比自己做得更好或成本更低，就可以将这些业务发包给这些专业机构来完成。

本题考核的是房地产经纪机构的分部制组织结构形式的优点。主要包括：(1)各分部有较大的自主经营权，利于发挥分部管理者的积极性和主动性，增强适应环境变化的能力，由于房地产市场具有很强的地域性、细分市场纷繁复杂，这一点尤为重要;(2)利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力抓全局性、长远性的战略决策;(3)利于加强管理，实现管理的有效性和高效率;(4)利于培养高层管理者的后备人才。

对于一些大型或特大型的房地产经纪机构而言，由于企业规模很大，业务繁多，不适于采用高层管理者高度集权的直线—参谋制形式，就需要采用分部制或事业部制形式。这一形式的特点是在高层管理者之下按商品类型、地区或顾客群体设置若干分部或事业部，由高层管理者授予分部处理日常业务活动的权力，每个分部近似于一个小组织，可按直线—参谋制形式建立其结构。高层管理者仍然要负责制定整个组织的方针、目标、计划或战略，并将任务分解到各分部，在他下面仍可按管理业务性质分设非常精干的职能机构或人员，对各分部的业务活动实行重点监督。

在一些大型的复合型房地产经纪机构中，这种矩阵制组织结构就更为复杂，常常可以看到专业性职能部门、按房地产类型或区域分设的事业部和各种临时的项目部门同时并存的情况。采用这种形式时，由职能机构派出、参加横向机构（事业部或项目组）的人员，既受所属职能机构领导，又接受横向机构领导。这就有利于加强横向机构内部各职能人员之间的联系，沟通信息，协作完成横向机构的任务。

在实行直线—参谋制形式的机构中，职能部门按管理业务性质分设，横向沟通协调较为困难；在分部制中也存在各分部之间难以协调的问题。为了通力协作，保证任务的完成，有时候需要按楼盘项目设置临时性的机构（如某楼盘项目组），由有关职能部门派人员参加。而对于大型房地产经纪机构，由于业务量大，不同区域市场特点不同，常常需要按区域分片设置常设性管理部门，并通过这些部门来整合各职能部门的人员。矩阵制的组织结构形式由此产生。

网络制（Network System）是一种最新的组织形式。在这种组织机构中公司总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研究开发等工作，都分包出去，由自己的附属企业和其他独立企业去完成。例如，房地产经纪机构可以将有些业务发包出去，特别是一些与经纪业务密切相关的业务，如估价业务、权证代办业务等，房地产经纪机构如果认为某些业务由某些专业机构来做，会比自己做得更好或成本更低，就可以将这些业务发包给这些专业机构来完成。

直线—参谋制又称直线—职能制，是一种被广泛采用的企业组织结构形式。其特点是为各层次管理者配备职能机构或人员，充当同级管理者的参谋和助手，分担一部分管理工作，但这些职能机构或人员对下级管理者无指挥权。这种形式的优点在于：①职能机构和人员一般是按管理业务的性质（如销售、企划、财务、人事等）分工，分别从事专业化管理，能够较好地弥补管理者专业能力的不足，并减轻管理者的负担；②这些职能机构和人员只是同级管理者的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，从而保证管理者的统一指挥，避免了多头领导。

分部制组织结构形式的优点是：①各分部有较大的自主经营权，利于发挥分部管理者的积极性和主动性，增强适应环境变化的能力，由于房地产市场具有很强的地域性、细分市场纷繁复杂，这一点尤为重要。②于高层管理者摆脱日常事务，集中精力抓全局性、长远性的战略决策;③利于加强管理，实现管理的有效性和高效率;④利于培养高层管理者的后备人才。

本题考核的是房地产经纪机构的组织结构形式中，网络制组织结构形式的内容。网络制是一种最新的组织形式。公司总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研发开发等，都分包出去，由自己的附属企业和其他独立企业去完成。在这种组织形式下，公司成为一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织一虚拟组织，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。与传统的组织结构形式中公司各项工作依靠各职能部门来完成截然相反，在网络制组织结构形式下，经纪机构从组织外部寻找各种资源，来执行各项职能。

本题考核的是房地产经纪机构的矩阵制组织结构形式的诞生原因。在实行直线一参谋制形式的组织中，职能部门按管理业务性质分设，横向沟通协调较为困难。通力协作才能保证任务的完成，这就有必要按楼盘项目设置临时性的机构，由有关职能部门派人员参加。而对于大型房地产居间机构，由于业务量大，不同区域市场特点不同，常常需要按区域分片设置常设性管理部门，并通过这些部门来整合各职能部门的人员。这样就诞生了矩阵制的组织结构形式。

对于一些大型或特大型的房地产经纪机构而言，由于企业规模很大，业务繁多，不适于采用高层管理者高度集权的直线—参谋制形式，就需要采用分部制或事业部制形式。这一形式的特点是在高层管理者之下按商品类型、地区或顾客群体设置若干分部或事业部，由高层管理者授予分部处理日常业务活动的权力，每个分部近似于一个小组织，可按直线—参谋制形式建立其结构。高层管理者仍然要负责制定整个组织的方针、目标、计划或战略，并将任务分解到各分部，在他下面仍可按管理业务性质分设非常精干的职能机构或人员，对各分部的业务活动实行重点监督。

网络制（Network System）是一种最新的组织形式。在这种组织机构中公司总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研究开发等工作，都分包出去，由自己的附属企业和其他独立企业去完成。例如，房地产经纪机构可以将有些业务发包出去，特别是一些与经纪业务密切相关的业务，如估价业务、权证代办业务等，房地产经纪机构如果认为某些业务由某些专业机构来做，会比自己做得更好或成本更低，就可以将这些业务发包给这些专业机构来完成。

参见第2题解析。

网络制的缺点是，将某些基本职能外包，必然会增加控制上的困难，使得对外包业务完成的质量和水平缺乏强有力和有效的控制。因此，采用这种组织形式的机构中，管理人员的大部分时间将会用于协调和控制外部关系上。