（2009年）甲公司为一家家电生产企业，主要生产A、B、C三种家电产品。甲公司20×8年度有关事项如下： （1）甲公司管理层于20×8年11月制定了一项业务重组计划。该业务重组计划的主要内容如下：从20×9年1月1日起关闭C产品生产线；从事C产品生产的员工共计250人，除部门主管及技术骨干等50人留用转入其他部门外，其他200人都将被辞退。 根据被辞退员工的职位、工作年限等因素，甲公司将一次性给予被辞退员工不同标准的补偿，补偿支出共计800万元；C产品生产线关闭之日，租用的厂房将被腾空，撤销租赁合同并将其

新型方式又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。故选项C为本题的正确答案。

对小型微利企业年应纳税所得额不超过 100 万元的部分，减按 25% 计入应纳税所得额，按 20% 的税率缴纳企业所得税。该小微企业应该缴纳企业所得税 = （ 16-8-3 ）× 25% × 20%=0.25 （万元）。

本题考核的是平衡产能与需求的方法。资源订单式生产，即当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务，其特征是订单——资源——生产。

适应变化能力关注的是竞争对手对“外部变化”的“反应”，即 当外部环境产生变化时，竞争对手能否对外部事件做出反应 。“随着人民生活水平日益提高，我国消费者对家电产品的选择不仅关注价格，更注重产品的智能属性”属于外部环境变化；“预计其最大的竞争对手乙公司正在积极运用智能控制、红外线感应、定位系统、自动识别、自动扫描等技术开发新一代智能家电产品，以提升该公司在高端家电领域的市场份额”是甲公司对其竞争对手乙公司面对外部环境的变化所做出反应的分析。

1.2015 年价格弹性指数计算:〔(40.9-39.8）/39.8〕/〔(1750-1780)/1780〕=-1.64
2016 年价格弹性指数计算：〔(42.6-40.9）/40.9〕/〔(1700-1750)/1750〕=-1.45

2.从表中可以看出，2009-2016 年该地区加点产品的价格弹性在-1.36 -1.88 之间，取2009-2016 年价格弹性系数的平均值-1.60 作为2017 年的价格弹性，即价格每降低1 0 % ，销量増长16.0% 。计算2017 年该品牌家电产品销量増长率,如果2017 年价格降低到1650 元/台，较2016 年价格降低了2.94%，那么该家电产品的销量增长率为：
价格下降率x 价格弹性系数=2.94%x1.60=4.7%
计算2017 年该家电销量：
2017 年家电销量=2016 年该家电销量x 2017 年该家电需求增长率=42.6 x(1+4.7%) =44.60 (万台）


3.价格弹性为负数，这反映了价格的变动方向与需求量变动方向相反。价格上升，需求量就会下降；价格下降，需求量就会上升。


4.(1)不妥之处一：邀请15 名技术专家。
正确做法：专家组构成包括技术专家、宏观经济专家、企业管理者等。一般而言，选择专家的数量为20 人左右，可依据预问题的规模和重要程度进行调整。
( 2 ) 不妥之处二：由专家填写个人意见。
正确做法：德尔菲法中应当设计调查表，让专家对较为集中的预测事件评价、判断，提出进一步的意见，经预测工作组整理统计后，形成初步预测意见。如有必要可再依据第二轮的预测结果制定调査表，进行第三轮预测。
( 3 ) 不妥之处三：整理汇总个人意见形成会议纪要。
正确做法：整理意见后，将调查结果汇总，进行进一步的统计分析和数据处理。可计算专家估计值的平均值、中位数、众数以及平均主观概率等指标。

不妥之处一：邀请 15 名技术专家。
正确做法：专家组由技术专家、宏观经济专家、企业管理者、行业管理者等构成，数量一般为 20人左右。
不妥之处二：在座谈会上，由专家填写个人意见。
正确做法：组织调查实施。一般调查要经过 2～3 轮。对第一轮专家调查表进行收集统计后，须将结果表发送给专家，要求其对第一轮调查的结果提出进一步的意见，经工作组整理统计后，形成初步预测意见；如有必要再进行第三轮预测。
不妥之处三：整理汇总个人意见形成结论。
正确做法：将调查结果汇总，进行进一步的统计分析和数据处理。一般计算专家估计值的平均值、中位数、众数以及平均主观概率等指标后才能形成结论。
不妥之处四：德尔菲法的程序不完整。
正确做法： (1)建立预测工作组。(2)选择专家。(3)设计调查表。 (4)组织调查实施。(5)汇总处理调查结果。

生产经营单位是安全生产的责任主体，生产经营单位必须建立安全生产责任制，把"管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全"的原则从制度上固化。这样，安全生产工作才能做到事事有人管、层层有专责，使领导干部和广大职工分工协作，共同努力，认真负责地做好安全生产工作，保证安全生产。故选D。

甲公司市场风险的主要来源：
①利率风险。由于甲公司存在浮动汇率的负债，因此利率的变化会产生市场风险。
②汇率风险。如果没有对应币种的外币资产以对冲外币负债，又没有进行套期保值的话，那么外币负债的敞口将形成外汇风险。

甲公司采用的是由供应商负责交付一个完整的子部件，其缺点：①第一阶供应商处于显要地位；②竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。选项A、B、D采用属于多货源策略的缺点。

企业国际化过程的非连续模式理论认为，企业国际化过程是不连续的，即企业国际化完全不必遵循传统的企业国际化顺序，而采取灵活的、甚至是跳跃式的发展，以达到快速国际化的目的，从而提出了一条与传统理论所提出的连续国际化模式完全不同的企业国际化经营的途径。因此，甲公司国际化经营的战略途径是非连续模式。

目前A产品是问题业务，市场增长率达到13%，且相对市场占有率已超过0.5，达到0.62，在这一具有良好发展前景的市场上，甲公司具有发展潜力并已具备了一定的竞争能力，因此，对A类产品甲公司应采取发展战略，追加投资以扩大市场份额和竞争能力，将其培养成为明星业务。
同时，C产品是金牛业务，甲公司的相对市场占有率很高，该业务能带来大量的现金收益，公司应对其采取稳走战略保持产品的市场份额，不再追加投资。
【命题点与拓展】
第2、3、4问主要考查波士顿矩阵及其战略应用。波士顿矩阵：又称成长一份额矩阵、产品（事业）结构分析法或事业结构转换矩阵。它的研究对象是企业经营的全部产品或业务的组合，分析企业相关经营业务之 间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。
(1)“明星”业务：处于第二象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的 业务或产品，采取追加投资、扩大业务的策略。
(2)"金牛”业务：处于第三象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。
(3)"瘦狗”业务：处于第四象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生 命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维 持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维系，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。
(4)“问题”业务：处于第一象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有 发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资、扩大企业市场份额。
战略应用：
(1)发展策略
目的：扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。
适用范围：特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。
(2)稳定策略
目的：保持产品的市场份额，增加短期现金收入。
适用范围：适用于“金牛”业务，也适用于“问题”和“瘦狗”业务。
(3)撤退策略
目的：出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。
适用范围：适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常常亏损。

计算得A产品的相对市场占有率为：2 600/4200 = 0. 62，B产品的相对市场占有率为：8800/22000 = 0.4，C产品相对市场占有率为：14500/11000 = 1. 32，結合表3-1所示近年产品市场增长率，可画出波士顿《矩阵图如图3-2所示。可以看出A产品目前属于问题业务，B产品属于瘦狗业务，而C产品属于金牛业务。

【命题点与拓展】
第2、3、4问主要考查波士顿矩阵及其战略应用。波士顿矩阵：又称成长一份额矩阵、产品（事业）结构分析法或事业结构转换矩阵。它的研究对象是企业经营的全部产品或业务的组合，分析企业相关经营业务之 间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。
(1)“明星”业务：处于第二象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的 业务或产品，采取追加投资、扩大业务的策略。
(2)"金牛”业务：处于第三象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。
(3)"瘦狗”业务：处于第四象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生 命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维 持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维系，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。
(4)“问题”业务：处于第一象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有 发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资、扩大企业市场份额。
战略应用：
(1)发展策略
目的：扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。
适用范围：特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。
(2)稳定策略
目的：保持产品的市场份额，增加短期现金收入。
适用范围：适用于“金牛”业务，也适用于“问题”和“瘦狗”业务。
(3)撤退策略
目的：出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。
适用范围：适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常常亏损。