某大型企业，经营业务涉及计算机、冰箱、彩电、空调等多个领域。在冰箱行业，该企业占全国20%的市场份额，处于领导地位；在彩电、空调行业，该企业市场份额逐步上升，利润不断增加，发展前景很好；在计算机行业，该企业经营业绩较差，短期内很难取得利润。根据以上资料，该企业适宜采取（ ）。A．稳定性战略B．增长战略C．组合战略D．收缩战略

此题考查企业总体战略的理解。企业总体战略是保持原有的业务组合与资源分配方式,进行稳定经营;或是进入新的经营领域,提升发展速度,不断扩张;或是抑制某些业务的发展,防范企业风险;或是对企业业务组合进行较大规模的变革,退出某些关键业务,为发展新的业务领域重新配置资源等。依据题干表述,该家电生产企业正式进军新能源汽车行业,属于进入新的经营领域,此战略应为企业总体战略。

本题考查企业战略的特征与层次。

企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题，是企业最高层次的战略，是最高行动纲领。企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。
企业业务战略：竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。
企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，是为贯彻、实施、和支持总体战略和业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

根据题目信息“为了拓展经营领域，策划进军房地产行业”，可知属于企业总体战略。

P23 A
战略与组织结构的对应关系：发展阶段--增大数量战略——简单结构；进一步发展--扩大地区战略——职能部门结构；行业增长阶段后期--纵向整合战略——事业部制结构；行业进入成熟期--多种经营战略——矩阵结构或经营单位结构
知识点：企业战略与组织结构的关系
战略前导性与结构滞后性
战略与组织结构的对应关系：增大数量战略——简单结构；扩大地区战略——职能部门结构；纵向整合战略——事业部制结构；多种经营战略——矩阵结构或经营单位结构
组织变革的注意事项：三个系统（指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统），四个层面（决策层、管理层、执行层、操作层），三个原则（以系统为主，以功能为辅；以效率为主，以结构为辅；以工作为主，以层次为辅）

本题考查的是非相关多元化战略。差异化战略是指通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成独特的竞争优势，题目没有突出该特点；集中战略是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求，题目没有突出该特点；相关多元化战略是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略；非相关多元化战略是指企业进人与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略；本题中的旅游企业和家居企业并没有任何关联，所以应该选择非相关多元化战略。

政府的压缩政策和行业的激烈竞争说明该公司面临外部环境的威胁（W）；经营状况每况愈下和市场份额大幅缩减说明该公司面临内部环境的劣势（T）。根据SWOT分析，DA公司应该采取的战略是WT战略，即防御型战略。

“医药”企业进军“房地产业”，这实行的是多元化发展战略，该战略属于企业总体战略。

企业总体战略，一般是以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。该家电企业进军医药行业的战略是以公司整体为研究对象，属于企业总体战略。

P23-24
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： （1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 （2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。 （3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 （4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

本题考查的是放弃战略。根据题干信息“某企业在目前的经营领域上出现收缩和撤退”可知，该企业需要采取紧缩战略，故D选项错误；根据题干信息“将企业中的几个主要部门转让”，可知，属于放弃战略的内容。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。

采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。甲企业总经理希望保持目前的经营水平，集中资源在现有经营范围和产品上，表明采取的总体战略类型是稳定战略。

<1> 、首先计算空调各年的价格弹性系数，见下表。
表空调各年的价格弹性系数计算表


如，2001 年较 2000 年平均价格增长为：（4000－4500）/4500＝-11.1%
2001 年较 2000 年产品销售量增长为：（48－44）/44＝9.1%则价格弹性系数＝9.1%/（-11.1%）＝-0.82
类似，可以求得 2002 年，2003 年，2004 年，2005 年，2006 年各年的价格弹性系数如表 2 所示。该地空调几年来价格弹性系数的平均值为：（-0.82-0.63-0.53-0.79-0.67-0.57）/6＝-0.67，取其作为 2007 年的价格弹性系数。2007 年该产品的价格较 6 2006 年增长为：（2000－2300）/2300＝-13%2007 年该产品的需求较6 2006 年增长为：-0.67×（-13%）＝8.71%则，2007 年该产品的需求量为：66×（1+8.71%）＝72台
<2> 、企业内部因素可以表现在研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。
<3> 、由该企业计算机、洗衣机、手机、空调、冰箱几种产品业务的企业实力分值及行业吸引力分值，得通用矩阵如下图所示，

其中 A 代表计算机，B 代表洗衣机，C 代表手机、D 代表空调，E 代表冰箱。由上图可知，该企业计算机的企业实力和行业吸引力均较强，其市场份额为 12.5％；洗衣机的企业实力和行业吸引力均中等，其市场份额为 14.28%；手机的企业实力中等，但具有较强的行业吸引力，其市场份额为 25%；空调的行业吸引力中等，企业实力较弱，但其市场份额为 50%；冰箱的企业实力较强，但行业吸引力较低，其市场份额为 16.67%。据此分析得出，该企业对计算机、手机应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力；对洗衣机、冰箱可采取区别对待战略、适当盈利策略；对空调应采取利用或退出战略，迅速获利、收回投资，放弃该业务。
<4> 、专家组成员可包括家电业的技术专家、宏观经济研究专家、企业管理者、行业管理者等。通常专家的数量为 20 人左右，可根据预测问题的规模和范围进行调整。一般要经过 2~3 轮调查，这体现了德尔菲法的反馈性和收敛性特点。