针对RK公司在该项目管理方面存在的问题，请提出相应的补救措施。
题目
针对RK公司在该项目管理方面存在的问题，请提出相应的补救措施。
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第1题：
请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
正确答案：
该公司在绩效管理方面存在的主要问题有：
①员工只参与评价，没有参与目标制定。
②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。
③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。
④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。
⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。 -
第2题：
阅读下列说明，根据要求回答问题1～问题3。
[说明]
RK公司是一家中小型系统集成公司。在2008年5月期间正在准备对闽发证券公司数据大集中项目进行投标，RK公司总经理李某授权销售部的老许为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
老许接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后RK公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，老许把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，王某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。王某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况发生。
针对说明中所描述的现象，简要分析RK公司在项目管理方面存在的问题。
正确答案：①投标前的项目内部启动会上没有邀请技术或实施部门； ②没有把以往的经验教训收集、归纳和积累； ③没有建立完善的内部评审机制或虽有评审机制但未有效执行； ④项目中没有实行有效的变更管理； ⑤公司级的项目管理体系不健全或执行得不好
①投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门； ②没有把以往的经验教训收集、归纳和积累； ③没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行； ④项目中没有实行有效的变更管理； ⑤公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好 解析：本问题要求分析RK公司在项目管理方面存在的问题。由题干关键信息“RK公司总经理李某授权销售部的老许为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程”、“老许接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署”和“RK公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，老许把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收”等信息可知，RK公司整体上是职能型组织，分售前(投标)和售后(实施)，从而导致企业是以各职能部门为中线，缺乏项目的整体协调和规划，缺乏项目各阶段项目干系人和参与角色的职责划分。销售部老许作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后进行简单的移交。在投标前项目内部启动会上，没有邀请技术部门或实施部门参与。
由题干关键信息“进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换”等可知，以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明RK公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。
由题干关键信息“王某还发现设计方案中尚存在一些问题……在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象”可以延伸提出问题，即一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢?RK公司有相应的评审和批准程序吗?如果有，是否适当?如果适当，执行得如何?显然RK公司没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
由题干关键信息“项目组重新调研用户需求，编制设计方案……后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况发生”可知，项目中没有实行有效的变更管理，公司级的项目管理体系不健全(或执行得不好)。 -
第3题：
请列举出雨伞存在的问题并提出相应的解决方案。
瀑布模型的问题主要是： (1)要求客户能够完整、正确和清晰地表达他们的需求；并要求开发人员一开始就要理解这一应用。 (2)由于需求的不稳定性，使设计、编码和测试阶段都可能发生延期；并且当项目接近结束时，出现了大量的集成和测试工作。 (3)在开始的阶段中很难评估真正的进度状态；并且直到项目结束之前都不能演示系统的能力。 (4)在一个项目的早期阶段，过分地强调了基线和里程碑处的文档；并可能需要花费更多的时间用于建立一些用处不大的文档。 -
第4题：
针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施?
正确答案：1．采用合适的团队建设手段消除团队成员间的隔阂。 2．明确项目团队的目标及项目组各成员的分工。 3．建立清晰的工作流程和沟通机制。 4．建立明确的考核评价标准。 5．鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。 6．制定有效的激励措施。
1．采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。 2．明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。 3．建立清晰的工作流程和沟通机制。 4．建立明确的考核评价标准。 5．鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。 6．制定有效的激励措施。 解析：要求指出王某可以采取的补救措施。根据前面分析的问题产生的原因，针对目前项目状况可提出如下改进建议：
(1)采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂，加强技术培训提高工作效率。
(2)明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工，落实责任到人。
(3)建立清晰的工作流程和沟通机制，及时了解项目进展等情况。
(4)建立明确的考核评价标准，能够及时发现不足。
(5)制定有效的激励措施，鼓励大家为项目的成功努力工作。
(6)提高凝聚力，鼓励团队成员之间团结协作。 -
第5题：
结合你的项目管理经验，针对PH公司在该项目人力资源管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。
正确答案：①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前对其进行管理技能的培训使他具备从容面对新工作挑战的能力或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作； ②项目团队组建完成之后老陈应该明确项目的目标与任务并给每位成员分配合理的任务使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； ③在项目组建后老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解建立成员之间的信任使问题得到及时解决； ④在项目成员提出退出项目团队时老陈应当及时了解其离开的原因使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员避免造成不必要的损失； ⑤老陈及时与领导进行沟通交流公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； ⑥建设有效的项目绩效管理机制
①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作； ②项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； ③在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使问题得到及时解决； ④在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失； ⑤老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； ⑥建设有效的项目绩效管理机制 解析：在本案例中，项目中出现种种问题的可能补救措施如下：
(1) PH公司应该在老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
(2) 项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。
(3) 在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。
(4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失。
(5) 老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。
(6) 建设有效的项目绩效管理机制。