针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施(300字以内)。

正确答案：1．采用合适的团队建设手段消除团队成员间的隔阂。 2．明确项目团队的目标及项目组各成员的分工。 3．建立清晰的工作流程和沟通机制。 4．建立明确的考核评价标准。 5．鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。 6．制定有效的激励措施。
1．采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。 2．明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。 3．建立清晰的工作流程和沟通机制。 4．建立明确的考核评价标准。 5．鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。 6．制定有效的激励措施。 解析：要求指出王某可以采取的补救措施。根据前面分析的问题产生的原因，针对目前项目状况可提出如下改进建议：
(1)采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂，加强技术培训提高工作效率。
(2)明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工，落实责任到人。
(3)建立清晰的工作流程和沟通机制，及时了解项目进展等情况。
(4)建立明确的考核评价标准，能够及时发现不足。
(5)制定有效的激励措施，鼓励大家为项目的成功努力工作。
(6)提高凝聚力，鼓励团队成员之间团结协作。

正确答案：①改进项目的组织形式明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序； ②做好项目当前的经验教训收集、归纳工作； ③明确项目工作的交付物建立和实施项目的质量评审机制； ④建立项目的变更管理机制识别变更中的利益相关方并加强沟通； ⑤加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
①改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序； ②做好项目当前的经验教训收集、归纳工作； ③明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制； ④建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通； ⑤加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训 解析：一个企业项目管理出现的问题通常会出现在以下方面：①公司组织结构尚处于职能型组织阶段，尚不能很好的支持项目管理的开展；②由于组织结构未到位，从而导致整体项目管理流程也不可能建设好；③项目范围管理和质量评审出现问题；④项目变更管理是项目管理问题的重灾区；⑤项目团队建设和沟通问题；⑥项目质量管理和配置管理不到位。
针对问题1分析总结的问题原因，RK公司在该项目管理方面可以采取以下一些相应的补救措施。
(1) 改进项目的组织形式(如采用矩阵型组织结构)，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序，以支持项目管理的开展。
(2) 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作，采用项目管理系统，按照规范的流程进行项目管理。
(3) 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
(4) 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
(5) 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。
另外，针对RK公司的项目管理现状，对该公司项目管理工作的持续改进可提出以下几条参考意见和建议。
(1) 建立企业级的项目管理体系和工作规范，如实施CMM/CMMI等；
(2) 加强对项目工作记录的管理。
(3) 加强项目质量管理和相应的评审制度。
(4) 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。
(5) 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

正确答案：①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前对其进行管理技能的培训使他具备从容面对新工作挑战的能力或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作； ②项目团队组建完成之后老陈应该明确项目的目标与任务并给每位成员分配合理的任务使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； ③在项目组建后老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解建立成员之间的信任使问题得到及时解决； ④在项目成员提出退出项目团队时老陈应当及时了解其离开的原因使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员避免造成不必要的损失； ⑤老陈及时与领导进行沟通交流公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； ⑥建设有效的项目绩效管理机制
①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作； ②项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； ③在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使问题得到及时解决； ④在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失； ⑤老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； ⑥建设有效的项目绩效管理机制 解析：在本案例中，项目中出现种种问题的可能补救措施如下：
(1) PH公司应该在老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
(2) 项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。
(3) 在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。
(4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失。
(5) 老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。
(6) 建设有效的项目绩效管理机制。

正确答案：①公司成立项目领导小组游总任组长业务部经理和信息部的老吴任副组长以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组业务部经理担任项目组负责人并负责组织和协调业务需求分析工作。 ②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查对业务部门提出的问题逐一进行鉴别结合新增的业务需求编写需求分析报告和系统升级建议书。 ③项目进行公开招标采购采用外包的开发模式明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作并适度参与软件开发以利于今后的二次开发和维护。
①公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。 ②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。 ③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。 解析：从概念上讲，项目外包只是项目采购中的部分内容，如果只是采购现成的IT产品来支持自主研发，形成成果则不能称之为外包。如果发生部分工作量的转移，则可以称为采购，也可以称为外包。在IT项目中，外包多数发生在软件项目这种工作量比较密集的项目中。
通常，外包管理流程包括开发方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收几个阶段。其中，选择承包商包括竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商等过程；成果验收包括验收准备、成果审查、验收测试、问题处理、成果交付等过程。
通过分析业务需求，在总结前段工作的基础上，结合飞思物流公司的实际情况，建议公司决策层可以作出如下的决策。
①公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。
②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。
③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。
对于外包的项目，采购方应该设立一位项目负责人或项目经理，来负责项目的采购与外包管理。采购方项目经理的一项首要任务是编制一个详细、完整的采购项目计划，在计划中应该列出每一项工作，以及需要哪些人来共同执行。

正确答案：(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范。 (2)加强对项目工作记录的管理。 (3)加强项目质量管理和相应的评审制度。 (4)加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。 (5)引入合适的项目管理工具平台提升项目管理工作效率。
(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范。 (2)加强对项目工作记录的管理。 (3)加强项目质量管理和相应的评审制度。 (4)加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。 (5)引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。 解析：本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。
在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。
问题1要求分析A公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题一的说明而得到。如依次读试题一的第1段、第2段和第3段内容，可知A公司整体上是职能型组织，分售前(投标)和售后(实施)。销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外，以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明A公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第4段、第5段乃至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢?A公司有相应的评审和批准程序吗?如果有，是否适当?如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢?另外，类似错误在A公司屡有发生，也要分析：A公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载?如果有，那么，A公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的?执行得又如何?
在问题1中找出问题之后，自然地在问题2中就可以有针对性地提出补救措施了。
由于企业的不同、所从事行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答问题3，应主要针对A公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对A公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。