大致在每年的1到2月份左右，有关薪酬管理，我们主要进行的工作是（ ）。A．评估薪酬制度B．实施薪酬政策C．薪酬调查D．劳动力市场预测

薪酬制度是一个比较宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等内容。

技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的薪酬。
以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
并不是所有的企业都适合实行技能薪酬制，企业在决定制定或实行技能薪酬时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能薪酬要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。因此，企业推行技能薪酬制时还应明确以下问题：
(1)明确技能薪酬的前提
①明确对员工的技能要求
实行以技能为基础的薪酬制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的薪酬所需的时间。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得薪酬的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。
②制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系
任何薪酬计划都要对员工是否有资格获得相应的薪酬进行考察，技能薪酬制也不例外。
由于技能薪酬的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种薪酬的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能薪酬制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。
③将薪酬计划与培训计划相结合
在实行技能薪酬制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的薪酬与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是薪酬激励功能的一种表现。
所以，企业在实施薪酬计划之前就要制订一个与之相对应的、较为固定的培训计划。
(2)明确技能薪酬的种类
①技术薪酬
技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种薪酬方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。
②能力薪酬(包括以基础能力为基础的薪酬和以策能力为基础的薪酬)
能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管，属于“白领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。
a．基础能力是指履行某个岗位的技能或者胜任某一岗位的工作所应该具有的能力。基础能力薪酬制度的制定过程是：首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准。
b．策能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策性的能力。以策能力为基础的薪酬有以下两个特点：这种制度的设计、制定过程是自上而下的；薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。
只有明确了薪酬的这些前提以及分类，HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管理问题，解决薪酬问题。结合公司实际情况对不同类型岗位的薪酬制度进行改革，为车间部门，技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度进而激发他们工作的积极性、主动性和创造性，为公司创造更大的效益。