集团总部组织结构再造的前提是()。A.社会需求、科技进步发生变化 B.集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代 C.业务组合、业务流程、销售网络发生变化 D.集团高管层以及员工素质发生变化 E.集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化

集团总部组织结构的设计包括两种类型：一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。

(1)服务功能外包。总部讲求精简高效，随着集团的不断发展，为了提高总部的效率，总部的服务功能将大量外包，总部的组织结构也将不断精简。 (2)战略等功能强化。某些功能实现外包，另外一些功能得到强化，这是总部组织发展的必然，比如，对集团发展所需的高级经营管理人才的培养，对总部、对集团战略的规划，等等。
(3)提高总部影响力。随着集团的发展，总部的管理水平只有不断提高才能为下属单位带来更多的附加值，并提高集团的综合效应。

企业集团总部组织结构再造或称重构是在集团的发展过程中进行的，它是根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性的改造，为集团目标战略的实现提供组织保障。

按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结构类型分成三种，分别是运作型总部、战略型总部、资本经营型总部。

总部的功能定位并不是一成不变的，因而其组织结构也是不断变化的。其主要发展趋势是：服务功能外包，总部组织结构不断精简；战略等功能强化；提高总部影响力，并提高集团的综合效应。

总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。

比如对于那些用行政划拨方式组建的集团，首要的总部职能是提高服务水平，只有这样才能使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，不断增加整个集团的凝聚力和提高下属公司的归属感。

集团总部组织结构的设计包括两种类型：一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。

(1)社会需求、科技进步发生变化。在科技日益进步、社会不断发展的现代社会，消费者的需求时刻都在变化，企业集团为了寻求发展就必须抓住发展脉搏，及时调整发展战略，集团的业务也会发生变化。在这种情况下，就必须对集团总部的组织结构进行再造。 (2)集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代。当集团的产业结构进行调整，行业方向发生变化或者产品更新升级之后，集团总部的组织结构应该随之调整。
(3)业务组合、业务流程、销售网络发生变化。当集团的业务组合出现由单体行业的业务组合发展成为主导行业的业务组合，由主导行业的业务组合发展成为相关多元化的业务组合，由相关多元化的组合发展成为不相关多元化的组合等情况时，集团总部现有组织结构与新的业务组合已经无法匹配。此外，随着市场的不断发展，集团原有的业务流程、销售网络也会发生变化。总之，当上述情况出现时，必须对集团总部组织结构进行再造。
(4)集团高管层以及员工素质发生变化。当集团总部人员或者是下属企业的重要负责人离开岗位之后，而集团又无法及时补充同样的人员时，就必须对集团或集团总部的组织结构进行相应调整，重新组建领导班子，重新设置关键岗位的职责。
(5)集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化。当集团合并或并购之后，集团和集团总部的组织结构就必须进行再造，才能适应新的集团发展。

(1)采用系统化渐进方式。对业务流程再造的方法，包括全新设计法和系统化改造法。全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新的业务流程。 系统化改造法是指辨析、理解现有业务流程，在现有业务流程基础上系统地创建所需流程。这两种方法都不适合对集团总部业务流程进行再造。
(2)以战略为导向。无论集团是基于什么情况的组织结构再造，在对集团业务流程进行分析和改进的时候，都必须紧紧围绕集团发展的目标，以战略为导向。战略是方向，没有了方向就无法保证集团总部组织结构再造的有效性。
(3)以市场为坐标。在现有的市场环境下，顾客就是上帝，必须以满足顾客的需要为业务流程再造的坐标系。市场是不断变化的，在对业务流程再造的时候，必须及时捕捉到这种变化，抓住这种变化的根源，合理改进业务流程。
(4)借助信息技术。现代信息技术是企业和企业集团打破常规实施变革的动因之一，在业务流程再造和组织再造中始终发挥着积极的能动作用，正确、高效地运用信息技术是流程再造十分重要的环节。没有信息技术的支持，现代企业的组织结构也不可能取得如此快速的发展。

(1)职能分工。集团总部的职能是由集团的总功能和总目标决定的，具体的职能分工是总部组织结构设计的基础和前提。总部总共有多少职能，哪些职能放在哪个部门内，反映了集团内各个部门之间的分工与协作的关系，也决定了每个部门的主要职能。 (2)业务流程。总部的全部活动过程可细化为多个分流程、支流程乃至相对独立的作业流程单元。
(3)协作关系。责任、权力、岗位之间的关系是总部组织结构的空间脉络。
(4)权力分层。每层的管理者掌握的权力有多大，决策层、高层管理层、中层管理层、基层管理层、执行管理层、执行层分别在多大的范围内从事工作。
(5)控制幅度。每个管理者所直接领导的人员数量是多少，合理科学的幅度是实现有效控制的保证。
(6)责任链。一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责。