某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下： ●建立和管理顾客档案； ●接受和处理顾客的投诉并及及时向相关部门反馈； ●跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访； ●处理顾客退换货，承担开具发票、寄存等工作. 集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转化.于是对该部门进行了战略调整。在不增加人员配置和人工成本的前提下.将客户服务部门变更为针对整个集团公司的客户服务中心，直接为奶粉子公司、辅食子公司和特殊婴儿食品子公司服务。该中心独立核算，成为自负盈亏的法人实体，并且在过去工作职责的基础上增加

市场调查的对象一般为消费者、零售商、批发商，其中零售商和批发商为经销调查产品的商家，消费者一般为使用该产品的消费群体。在以消费者为调查对象时，要注意到有时某一产品的购买者和使用者不一致，如对婴儿食品的调查，其调查对象应为孩子的母亲。

【第一章人力资源规划 13 分，第二章招聘与配置 2 分，第四章绩效管理 5 分，】
（1）答：造成当前不利局面的可能原因是:
从不利局面的直接原因来看有四点：
第一，“没有给公司带来新客户的数量增长”的原因，是对于客 户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来。
即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询，而销售部门主要才是这种推销职责 并应该带来客户数量增长。
作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确”的基本原则；作为绩效指标的部门和岗位职责指标 PRI 违背了 SMART 原则中的明确性原则。
第二，“老顾客的满意度也没有明显提高”的原因，是强调新职 责而忽了原来职责。
即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和 咨询”职责，而忽了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈； 跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；处理顾客退换货。承 担开具发票、寄存等工作”原有职责。
说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标 PRI 内在构成 因素的考核监管有不全面的地方，也反映出在培训方面的缺陷。
第三，“对客户投诉的平均处理时间反而增加了 20%”的原因，是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。 即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。 说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，说明部门和岗位职责指标PRI 没有遵循 SMART 原则中的可测性原则设立定量衡量指标；说明 缺乏必要的、细致的培训以澄清这些问题。
第四，“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未 能提高有效服务，费用也过高”的原因，是在集团战调整后，管理体制和组织有效运行方面上不够协调、理顺。
即与“主动服务”、与“对…子公司服务”的目的不符、不协调 说明战与实施战的管理体制和组织设计、运行不协调。
从不利局面的间接的微观原因来看有四点：
第五，“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变 革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题，是部门间职责 不清而导致的。
如客户服务部门与销售部门的职责不清，反映在绩效衡量上的偏差或重叠。
第六，“…增加两项新职责”，从组织机构的有效运行的部门内部来说，部门组织设计本身分工不清，只有客户服务部门职责，没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。即不增加人员配置，不等于对于内部人员的岗位职责不可以调整。
第七，“当前不利局面”，不仅仅是职责问题，在职责的基础上，缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。 即对于绩效目标来说，只是单纯考核部门和岗位职责指标 PRI 指标，而缺乏和忽了部门和岗位胜任特征指标 PCI 指标。
第八，在具体的职责里边，原来职责中提及的“阶段性地为顾客 和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，在执行中变异为“为顾 客和潜在客户提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力”之间 矛盾。
即把“阶段性”衍变为“大量的时间和精力”。
从不利局面的间接的宏观原因来看有四点：
第九，“法人实体”来看，还涉及到产权关系的调整，由此而带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等决定的、连续的逻 辑关系缺乏辐射性的跟踪实施配合。
第十，“该部门由被动服务转为主动服务”，必然会涉及增加工作量的问题，所以，“不增加人员配置和人工成本”的前提是不合适的。
第十一，“对该部门进行了战调整”，不但是职责的调整，还应该涉及到人力资源总体各方面策的调整及调整中与企业整体战 及其他各部门策的协调。
第十二，“将客户服务部门变更为针对整个集团分公司的服务， 直接为各子公司的服务”，缺少对应的系统地辅助或配套体系，特 别是组织设计配合，而不是单一地增加职责。
（2）若要保持现有组织设计不变，从培训的角度改善当前的不利局 面，应该重点加强哪些方面的培训？为什么？（8 分）
答：从直接解决问题的角度，有 4 个方面：第一，从工作说明书的角度，重点进行工作职责方面的培训。主要针对解决过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责轻 重忽的有些问题。第二，从岗位胜任特征模型的角度，重点进行能力水平的培训。主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力方 面的培训。第三，从绩效考核的角度，对于绩效管理方法、考核指标和标准等 的培训。 主要针对解决原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理 方法、部门沟通方法与方式等，拟补绩效差距，提高理想绩效水平。第四，从组织设计内部关系的角度，对于高中层管理人员，进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。 主要针对解决部门职责及沟通、服务与各方策的协调等问题。
从间接解决问题的角度，有 4 个方面：第五，从总体协调的角度，进行企业战和人力资源策的培训。主要解决如何有效贯彻战及协调关系的问题。第六，从客户服务中心的法律地位角度，进行产权、公司法人治理 结构及相关问题的培训。主要解决法人实体的具体辐射问题的确认。第七，从集团与分公司关系的角度，进行管理体制及集权与分权的培训。主要解决疏通集团与分公司关系中的权限、关系等问题。第八，从涉及基础工作的角度，进行产品知识、市场调研、销售方法等的培训。主要解决客户沟通的基础问题。