问答题【问题3】（4分）针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？
题目
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第1题：
试题四（17分）
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。
【说明】
S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。
项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断提出一些变更要求，项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于 S公司与X部门比较熟悉，且胡某喜强调这些变更都是必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案和模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。
由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使是很小的意见分歧也需要开会讨论，依程序输，项目进度比预期要慢。李工要求项目组天天加班以保证进度，但需求变更似乎没完没了。为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更记录，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录。对此李也很无奈。
有一次，客户方的两个业务负责人对软件界面风格的看法发生分歧，李工主伙自己不便于发表意见，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改，项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人却一同来质问李工“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期！早知道这样，当初就不要修改了！”李工感到非常苦恼。
【问题1】（7分）
请将下面（1）~（7）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
从本质上说，整体变更控制过程就是对（1）的变更进行（2）、（3）或拒绝，并进行控制的过程。
整体变更控制的依据包括：（4）、（5）、（6），以及已完成的（7）。
【问题2】（6分）
在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？
【问题3】（4分）
针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？
正确答案：试题四分析
【问题1】
变更是指对计划的改变，由于极少有项目能完全按照原来的项目计划安排运行，因而变更不可避免。整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交忖物必须进行变更管理（拒绝变更或批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准，被批准的变更应体现在项目管理计划中。
从本质上说，整体变更控制过程就是对基线的变更进行标识、批准或拒绝，并进行控制的过程。
每个记录下来的变更申请，都可能被项目管理团队之内或者一个外部组织的责任者（如CCB）批准或者拒绝。
被批准的变更申请需要修改后的或新的成本估算、进度计划、资源需求或风险应对措施。这些变更需要调整项目管理计划或者其他项目计划／文档。变更控制的实施程度依赖于本次变更本身、项目所在的领域、具体的项目的复杂程度、合同要求、以及项目执行的背景和环境。所以，在进行变更时，必须遵循相应的变更控制流程，以确保变更的可管理性和有序性。实际上，变更申请往往首先是从项目的范围、进度、成本和质量等方面提出的，或由这些方面的控制过程的结果触发的，对这些方面变更，首先由这些方面的变更过程受理，变更控制过程如下。
（1）受理变更申请。
（2）变更的整体影响分析。
（3）接收或拒绝变更。
（4）执行变更。
（5）变更结果追踪与审核。
由上述过程可知，受理变更后，由整体变更控制过程进一步分析该变更对项目整体的影响，若接受变更，就要执行该变更，并处理该变更对项目全局其他方面的影响。
项目的整体变更控制过程处理某一方面的变更对其他方面的影响，从项目的全局考虑和处理变更，负责变更的全过程管理，负责变更过程的全局、综合和平衡，负责变更的审核和收尾。
整体变更控制依据项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物进行变更控制。
【问题2】
从试题中我们可以看到项目成立CCB时，它的成员组成不完善，只有李工和陈工、用户副处方胡某。CCB是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。
在进行整体变更控制时必须遵循变更控制流程，在提出变更申请后交由CCB，由CCB进行决策。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员（如公司管理人员、甲方主管、项目经理、关键开发人员、关键测试人员、质量保证代表、配置管理代表等）。CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。
由于双方关系比较融洽，客户方不断提出的变更请求，在进行变更时并没有遵循变更控制流程进行变更，几乎有变必应，以致于项目设计方案发生了修改，造成功能模块的修改和进度的滞后。对于信息系统的设计，当通过评审后，原则上是不允许修改的，在实际变更时，项目经理碍于情面，不遵循变更规范，同时并没有对修改方案的变更开展评审工作，在客户方，因为组织机构的复杂性，形成大家都不愿意承担相应的责任，大事小事意见都会有分歧，确定不下来的现状。从这点上看，客户方对项目的配合做得不到位，而项目经理又怕得罪客户，在分歧发生时却做和事佬的角色，缺少对变更过程的控制为项目的失败一起奠定了基础。
【问题3】
要想能顺利的完成项目，作为项目经理，应主要从以下几方面进行管理：
（1）对CCB成员的组成进行完善
（2）制定规范的变更控制流程，在进行变更时按照提出变更申请，项目经理进行变更的评估，在觉得有必须变更的情况下，向CCB提交变更，由CCB进行变更的分析、决策，批准的变更由项目经理安排人员进行实施，并进行监控变更的实施情况，检查是否达到变更的目标，并将变更过程中形成的各种文档进行保存、备案。
（3）所有的变更申请必须形成书面文档，并有相应人员签字，遵循变更控制流程
（4）对设计的变更必须要获得原设计人员的同意、签字，并进行相应的评审。
（5）加强与客户方的沟通工作
（6）对涉及范围的变更的必须慎重，加强评审与变更控制
（7）可适当增加时间储备
试题四参考答案
【问题1】
（1）基线 （2）标识、记载（3）批准 （4）项目管理计划 （5）申请的变更 （6）工作绩效信息 （7）可交付物
【问题2】
（1）变更控制委员会成员组成不完整。
（2）变更没有遵循变更控制流程
（3）设计变更没有进行评审
（4）变更随意、没有提出变更申请
（5）与客户沟通不到位
（6）缺少对变更过程的控制
【问题3】
（1）对CCB成员组成进行完善
（2）制定规范的变更控制流程
（3）所有的变更申请必须形成书面文档，并有相应人员签字，遵循变更控制流程
（4）对设计的变更必须要获得原设计人员的同意、签字，并进行相应的评审。
（5）加强与客户方的沟通工作
（6）对涉及范围的变更的必须慎重，加强评审与变更控制
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第2题：
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
正确答案：①增加优质资源即根据项目的责任分配矩阵向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员或者投入更优质的项目资源以加速项目进程； ②在关键路径上适当加班(赶工)以缩短其工作历时； ③重新估算项目工作量修订项目进度计划。如果可能调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期即完成某一部分活动后就对其进行评审评审通过后就开始下一个活动不必等到全部活动都完成才开始； ④加强项目团队成员之间的沟通和监控并争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认避免后期频繁出现变更； ⑤改进方法(或技术或流程)以提高生产效率； ⑥梳理业务需求中的关键需求与客户进行协商能否先完成关键需求其他部分分期交付； ⑦明确目标、责任和奖惩机制提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率； ⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制避免后期出现返工现象
①增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程； ②在关键路径上适当加班(赶工)以缩短其工作历时； ③重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始； ④加强项目团队成员之间的沟通和监控，并争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； ⑤改进方法(或技术，或流程)以提高生产效率； ⑥梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否先完成关键需求，其他部分分期交付； ⑦明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率； ⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象 解析：通常可采用以下缩短项目工期的办法来保证项目的整体进度：①临时加班(或赶工)，缩短关键路径上的工作历时；②部分工作并行跟进(或快速跟进)；③追加优质资源(如使用高质量的资源或经验更丰富人员)：④加强沟通和监控；⑤改进方法(或技术，或流程)；⑥部分项目外包或缩减项目范围；⑦提高资源利用率；⑧加强对阶段工作的检查和控制等。
对于本案例，李工可以提出以下措施来有效缩短项目工期。
①增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程。
②在关键路径上适当加班(赶工)，尽可能补救耽搁的时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。
③重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始。
④加强沟通和监控，即争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；加强项目团队成员之间的协调，保持工作的顺利衔接，尽可能使项目的步调和内容一致，避免产生失误现象。
⑤改进方法(或技术，或流程)，即根据前一阶段的工作绩效，对后续工作的工期重新进行估算，对原来的进度计划进行变更，并充分考虑法定节假日、节假日对工作人员绩效的影响等因素。对进度计划的变更，应征得相关人员的一致同意。
⑥缩减项目范围，即与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
⑦明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效，以及提高资源利用率。
⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象。 -
第3题：
在方案评审会上，项目组针对李工和王工的方案展开了激烈的讨论。刘工指出两种方案在实施的过程中，都存在数据源之间的语义映射和转换问题，都会带来数据集成的不确定。请简要说明产生不确定的原因。
正确答案：数据集成系统依靠模式映射来指明数据源中的数据和中介所用数据之间的语义关系但映射过程中可能发生不确定性其原因有： (1)数据源与中介模式之间的语义映射可能是近似的。 (2)用户不熟悉模式或系统的域太宽不能提供基于表单式的查询接口需要使用关键字查询但将关键字查询转换成一组候选的结构化查询时会带来不确定性。 (3)数据常常是使用信息获取技术从非结构化数据源获取的而这些获取技术一般只是“大致可用”所取得的数据可能是不确定的。
数据集成系统依靠模式映射来指明数据源中的数据和中介所用数据之间的语义关系，但映射过程中可能发生不确定性，其原因有： (1)数据源与中介模式之间的语义映射可能是近似的。 (2)用户不熟悉模式或系统的域太宽，不能提供基于表单式的查询接口，需要使用关键字查询，但将关键字查询转换成一组候选的结构化查询时，会带来不确定性。 (3)数据常常是使用信息获取技术从非结构化数据源获取的，而这些获取技术一般只是“大致可用”，所取得的数据可能是不确定的。 解析：本问题考查在数据集成过程存在的不确定性问题。问题1和问题2中实际已经明确了集成过程中存在不确定性。主要的原因在于数据集成系统依靠模式映射来指明数据源中的数据和中介所用数据之间的语义关系，但映射过程中可能发生不确定性。具体原因有：
(1)数据源与中介模式之间的语义映射可能是近似的。实际系统中往往很难有非常精确、完整的语义映射。
(2)用户不熟悉模式或系统的域太宽，不能提供基于表单式的查询接口，需要使用关键字查询，但将关键字查询转换成一组候选的结构化查询时，会带来不确定性。
(3)数据常常是使用信息获取技术从非结构化数据源获取的，而这些获取技术一般只是“大致可用”，所取得的数据可能是不确定的。
因此，在本试题中，无论采用数据仓库或者联邦数据库集成方案，都存在数据源之间的语义映射和转换问题，都会带来数据集成的不确定。 -
第4题：
试题二（15 分）
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[ 说明 ]
某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。
到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。
[问题 1]（6 分）
请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程） 。
[问题 2]（4 分）
请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式） 。
[问题 3]（5 分）
请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。
正确答案：
试题二解答要点【问题1】PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2AC=25EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2【问题2】CPI=EWAC=24.2/25=96.8%SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%【问题3】进度落后，成本超支。措施：用高效人员替换低效率人员，加班（或赶工），或在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）。 -
第5题：
本案例中，项目部采取的方案中还存在哪些问题？请简述理由。
正确答案：
（1）无排水设施不对，雨水少不等于不下雨，加之施工用水也需排水设施。（3分） （2）围墙过矮，应在1.8m以上。（2分） -
第6题：
【2016 年案例】针对气孔数量超标缺陷，A 公司在管道焊接过程中应采取哪些质量预控措施?答案：解析：针对气孔数量超标缺陷，A 公司在管道焊接过程中应采取的质量预控措施有：焊材烘干，配备保温桶，采取防风措施，控制氧气纯度，焊前预热。 -
第7题：
{图}
问题：1、指出承包合同不符合规定指出并说明理由。2、指出安全技术交底不妥之处并说明理由。3、施工单位应采取哪些安全管理措施以防止类似本工程的安全事故再次发生？4、光纤衰耗过大时间发生后施工单位后续应做哪些工作？相关损失由谁承担？答案：解析：1、答：合同约定"安全生产费按施工费的1%计取且全部用于本项目"不符合规定理由：根据相关规定，安全生产费应按照建筑安装工程费的1.5%计取，此项费用属于不可竞争费用，在竞标时，不得删减、列入标外管理；【解析】1L420110通信建设工程造价管理P326（九）安全生产费安全生产费按建筑安装工程费的1.5%计取2013-案例1。此项费用属于不可竞争费用，在竞标时，不得删减、列入标外管理。2、答：1)、组织各组长召开开工前会议不妥理由：交底应面向全体管理人员和操作人员2）、由现场勘察人员进行安全技术交底不妥，理由：根据相关规定，应由技术负责人进行安全交底3）、会后各班组长立即带领施工人员施工不妥，会议未最终交底至施工作业人员。理由：根据相关规定，安全交底应该逐级交底，直到交底到所有人员；各班组长会后施工前应组织对各班组作业人员进行安全技术交底。4）、会议记录无参加交底人员签字不妥，理由：根据相关规定，安全技术交底工作不管采用哪种方式，都要形成记录，并由交底人和被交底人签字。【解析】1L420020通信工程施工准备P200-P201四、安全技术交底从交底时间、交底负责人、交底对象、交底内容、交底形式、交底依据、书面记录和签字等内容考虑分析。3、1、作业人员打开人孔后，应先进行有害气体测试和通风；2、确认无有害气体后才可进人孔作业；3、作业人员应随身佩戴安全绳和有毒气体测试仪器，并有专人在人孔外值守；遇有毒气体，用安全绳将作业人员迅速提至地面后送医；切忌值守人员盲目进入人手孔施救4、在人孔内，如感觉头晕、呼吸困难，必须离开人孔，采取通风措施【解析】1L420060通信与广电工程项目施工安全管理P266-288总结4、答：①施工单位应向监理单位和建设单位现场代表汇报（报告、通知）；②施工单位应对不合格的部分进行返工（重新布放）；③光缆损失由建设单位（供货单位）承担；④工期及人工损失由施工单位承担。【解析】1L420080通信工程质量事故的处理P298工程质量事故产生的原因
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第8题：
【问题2】（6分）在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？
正确答案: [问题2]答：
（1）变更控制委员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员，并明确组织分工。
（2）几乎所有变更都被批准和接受，没有严格控制项目变更申
请的提交。
（3）没有进行变更后的评审，对变更造成的影响没有进行分析。
（4）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
（5）没有严格按照变更控制流程进行变更管理。
（6）没有对变更实施进行监控，没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯。 -
第9题：
请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
正确答案: 1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。
2.没有进行需求定义形成《需求规格说明书》。
3.没有进行需求验证，使开发方和用户对需求达成共识。
4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。 -
第10题：
问答题【问题2】（6分）在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？正确答案： [问题2]答：
（1）变更控制委员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员，并明确组织分工。
（2）几乎所有变更都被批准和接受，没有严格控制项目变更申
请的提交。
（3）没有进行变更后的评审，对变更造成的影响没有进行分析。
（4）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
（5）没有严格按照变更控制流程进行变更管理。
（6）没有对变更实施进行监控，没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯。解析： 暂无解析 -
第11题：
问答题【问题5】（2分）根据你的理解，请指出该项目的主要风险。正确答案： [问题5]：项目的主要风险如下：
（1）技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题。
（2）市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何。
（3）社会风险：该产品能否得到国家相关部门的行政及法律许可。解析： 暂无解析 -
第12题：
问答题请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。正确答案： 1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。
2.没有进行需求定义形成《需求规格说明书》。
3.没有进行需求验证，使开发方和用户对需求达成共识。
4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。解析： 暂无解析 -
第13题：
公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。
正确答案：(1) 召集应用软件各个子系统的负责人了解项目存在的问题并提出解决问题的技术方案。 (2) 安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流就项目的后续进度等事宜达成一致妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。 (3) 根据新的进度要求按照变更程序实施变更。 (4) 加强文档管理妥善保存变更产生的相关文档确保其完整、及时、准确和清晰适当的时候可以引入配置管理工具。 (5) 对变更过程进行有效的监控。 (6) 加强与客户的沟通确保各个子系统对用户的需求理解一致。 (7) 加强各个子系统的项目负责人之间的沟通确保子系统的同步。
(1) 召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。 (2) 安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。 (3) 根据新的进度要求，按照变更程序实施变更。 (4) 加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。 (5) 对变更过程进行有效的监控。 (6) 加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致。 (7) 加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。 解析：考生可针对问题1分析的结果以及变更管理的过程提出相应的解决措施。 -
第14题：
针对目前项目情况，请简要说明老陈可采取哪些补救措施。
正确答案：①与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通全面分析并识别项目干系人确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物尽可能地与他们进行协商争取得到其对项目的认同与支持： ②争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触使吴总大力支持和推动项目的实施并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； ③鉴于项目实施的复杂性争取通过谈判使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目
①与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持： ②争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； ③鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目 解析：通过对问题1“查摆问题”的分析，建议老陈考虑采取以下几点补救措施。
(1) 与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的叶主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。
(2) 争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老陈可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室叶主任任组长，信息中心的负责人与老陈任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老陈的团队成员为组员。
(3) 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向PQ公司支付70%～80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，老陈的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。 -
第15题：
【说明】
公司中标一个城市的智能交通建设项目，总投资350万元，建设周期1年。在项目管理计划发布之后，柳工作为本项目的项目经理，领导项目团队按照计划与任务分工开始实施。
在项目初期，项目团队在确定了项目范围后，项目经理制定了项目变更流程：
1、提出变更申请；2、针对影响不大的变更，可以直接修改；3、针对影响较大的变更，必须上报项目经理，由项目经理审批之后才能修改；4、修改后由项目经理确认，确认无误后更新配置库，完成变更。
在一次项目进度协调会上，项目经理柳工与项目成员李工发生了争执，原因如下：李工对于客户提出的需求，无论大小都给予解决，客户对此非常满意。但是，项目组其他成员并不知晓李工修改的内容，导致开发任务多次返工。目前，项目已经延期。
【问题1】
结合上述案例，请指出项目经理柳工制定的变更管理流程存在哪些问题。
【问题2】
基于以上案例，请指出项目成员李工在变更过程中的不恰当之处。
【问题3】
基于以上案例，请阐述变更过程中包含的配置管理活动。
【问题4】
请阐述变更管理的工作流程。
正确答案：
【问题1】参考答案：项目经理柳工制定的变更管理流程存在的问题有：1、变更申请提出后，缺少变更影响分析。2、不论影响如何，不应直接修改。3、不应由项目经理审批。4、缺少变更控制委员会（CCB）。5、缺少变更实施过程中的监控。6、缺少变更实施后的评价。7、变更流程缺少与相关干系人沟通。8、缺少相关变更的记录。9、与变更相关的配置管理与版本管理措施不恰当。【问题2】参考答案：李工在变更过程中的不恰当之处：1、不应全盘接受客户的所有变更。2、收到变更申请后应进行分析，并提请CCB审批。3、没有对变更进行记录。4、没有与相关干系人进行必要的沟通。5、缺乏相关变更记录和配置管理。【问题3】参考答案：变更过程中包含的配置管理活动：1、配置项识别。2、建立和管理基线。3、版本管理和配置控制。4、配置状态报告。5、配置审计。【问题4】参考答案：变更管理流程：1、提出变更申请。2、分析变更影响。3、CCB审查批准。4、按照批准的方案执行变更。5、监控变更实施过程。6、评估变更结果。 -
第16题：
针对目前项目开始出现混乱局面的情况，请简要说明张工可采取哪些补救措施?
正确答案：①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划； ②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通并及时修正必要时还可以开会议讨论； ③在项目组中建立起变更控制系统
①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划； ②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论； ③在项目组中建立起变更控制系统 解析：项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说，必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。针对本案例所描述的情况，当项目开始出现混乱局面时，作为一名项目经理应当清醒地意识到问题的根源可能在于：①所制订的项目管理计划欠妥；②项目的变更没有控制好。因此，建议张工采取以下一些有针对性的措施。
①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划。
②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。
③在项目组中建立起变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。
变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。
[解析] 项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等是制订项目管理计划的主要方法、工具和技术，详见表5-12。
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第17题：
阅读下列说明，回答问题，将答案填入答题纸的对应栏内。
【说明】
S公司是某地区从事电子政务应用系统研发的系统集成公司。公司总经理为政府信息中心总工程师，S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目。该部门是S公司的老客户，因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定等问题不明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。
项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断地提出一些变更要求。项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于S公司与X部门比较熟悉，且胡某强调这些变更都满足必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。
由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使是很小的意见分岐也需要开会进行讨论，项目进行得比预期的要慢。李工要求项目组人员天天加班以保证进度，但需求变更似乎没完没了。为了节省时间，客户的业务人员不再正工提变更申请，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关的文档记录。对此李工也很无奈。有一次，客户方的两个业务负责人对软件界面风格的看法发生分岐，李工认为自己不便于发表意见，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改，项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人却一同来质问李工“为什么不早点告诉我们会造成进度延期！早知道这样，当初就不要修改了！”李工感到非常苦恼。
【问题1】
请将下面（1）到（7）处的答案填写到对应栏内。
从本质上说，整体变更控制的过程就是对 （1） 的变更进行 （2） 、 （3） 批准或拒绝，并进行控制的过程。
整体变更控制的依据包括： （4） 、 （5） 、 （6） ，以及已经完成的 （7） 。
【问题2】
在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？
【问题3】
针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？答案：解析：问题1：（1）项目基准 （2）标识（3）文档化 （4-6）项目管理计划、 申请的变更、工作绩效信息 （7）可交付物 问题2: 1）变更控制委员会ccb成员不合理，应该包括客户的一位决策力高级管理参与； 2）没有严格按照变更管理流程提交变更请求； 3）没有对变更请求进行影响进行分析；4）变更控制委员会ccb形同虚设，没有起到实际的评估、审查作用；5）没有将变更造成的影像告诉变更提出者； 6）没有对变更实施进行有效监控 问题3：1）邀请客户的决策人员参加变更控制委员会； 2）对变更的提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；3）对变更进行评审论证，确保变更的完整性，切实可行； 4）对变更进行分析、评估，造成的成本、进度、质量等方面的影响告知客户； 5）对变更实施进行监控；6）对变更结果进行评估。 -
第18题：
【2016 年案例五】针对气孔数量超标缺陷，A 公司在管道焊接过程中应采取哪些质量预控措施?答案：解析：针对气孔数量超标缺陷，A 公司在管道焊接过程中应采取的质量预控措施有：焊材烘干，配备保温桶，采取防风措施，控制氩气纯度，焊前预热。 -
第19题：
【问题1】（12分）请指出在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题。
正确答案: 【问题1参考答案】
（1）没有建立合理配置管理流程
（2）没有制定完善配置管理计划
（3）未能配置识别与建立基线
（4）未能建立配置管理系统
（5）缺乏版本管理、配置状态报告和配置审计；
（6）未能严格控制配置项的操作权限
（7）缺乏配置库管理
（8）未能遵守变更控制流程 -
第20题：
【问题5】（2分）根据你的理解，请指出该项目的主要风险。
正确答案: [问题5]：项目的主要风险如下：
（1）技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题。
（2）市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何。
（3）社会风险：该产品能否得到国家相关部门的行政及法律许可。 -
第21题：
【问题3】（4分）针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？
正确答案: [问题3]答：
（1）邀请客户的决策人员、高级业务人员加入变更控制委员会。
（2）对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
（3）对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。
（4）分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。
（5）要对变更的实施进行监控跟踪，记录变更信息并形成文档，以便于追溯。
（6）要对变更的效果进行评估。
（7）严格按照变更控制流程进行变更管理，驳回不必要的变更申请，确保批准的变更都是有效的。 -
第22题：
问答题针对资料二，请指出李民在监盘过程中的不当之处。正确答案：解析： -
第23题：
问答题【问题1】（12分）请指出在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题。正确答案： 【问题1参考答案】
（1）没有建立合理配置管理流程
（2）没有制定完善配置管理计划
（3）未能配置识别与建立基线
（4）未能建立配置管理系统
（5）缺乏版本管理、配置状态报告和配置审计；
（6）未能严格控制配置项的操作权限
（7）缺乏配置库管理
（8）未能遵守变更控制流程解析： 暂无解析