问答题针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就希赛教育公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议(300字以内) 。

参考答案：√

正确答案：①公司成立项目领导小组游总任组长业务部经理和信息部的老吴任副组长以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组业务部经理担任项目组负责人并负责组织和协调业务需求分析工作。 ②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查对业务部门提出的问题逐一进行鉴别结合新增的业务需求编写需求分析报告和系统升级建议书。 ③项目进行公开招标采购采用外包的开发模式明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作并适度参与软件开发以利于今后的二次开发和维护。
①公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。 ②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。 ③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。 解析：从概念上讲，项目外包只是项目采购中的部分内容，如果只是采购现成的IT产品来支持自主研发，形成成果则不能称之为外包。如果发生部分工作量的转移，则可以称为采购，也可以称为外包。在IT项目中，外包多数发生在软件项目这种工作量比较密集的项目中。
通常，外包管理流程包括开发方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收几个阶段。其中，选择承包商包括竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商等过程；成果验收包括验收准备、成果审查、验收测试、问题处理、成果交付等过程。
通过分析业务需求，在总结前段工作的基础上，结合飞思物流公司的实际情况，建议公司决策层可以作出如下的决策。
①公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。
②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。
③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。
对于外包的项目，采购方应该设立一位项目负责人或项目经理，来负责项目的采购与外包管理。采购方项目经理的一项首要任务是编制一个详细、完整的采购项目计划，在计划中应该列出每一项工作，以及需要哪些人来共同执行。

正确答案：①无法达到预期成本降低的目标。 ②以前内部自行管理领域的整体品质降低。 ③无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。 ④未和服务供应商达成真正的合作关系。 ⑤企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。
①无法达到预期成本降低的目标。 ②以前内部自行管理领域的整体品质降低。 ③无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。 ④未和服务供应商达成真正的合作关系。 ⑤企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。 解析：采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。采购方要进行IT项目的采购总是有原因的，要么基于自身业务扩充的需要，要么基于IT技术发展的需求，要么是国家政策的规定等。不管是什么原因，将项目外包至少有以下几个方面的好处。
①有利于专注于核心业务。许多采购方的企业并没有很多精力来关注IT技术的新进展，也没有足够的人力资源、设备资源来满足IT产品研发的需求，因此有必要把IT项目的研发工作外包出去，让专业的团队来干专业的工作，使自身可以专注于核心业务。
②得到技能和技术。通过从外界获取IT资源，采购方可以在需要的时候得到专门的IT技能和技术。例如通过采购一套ERP软件，可以在应用中学习到企业资源计划的原理、设计方法和实施步骤。
③提高效益。通过外包获取外部人员，以充分利用他们在某些方面的优势来弥补项目团队的不足。经验表明，比起整个项目都配备内部人员，采用外包的方式能够提高项目的效益与效率。
④规避项目风险。通过签订外包合同，使项目发包方和承包方都明确自己的权益与业务。通过合同在法律上所具有的约束力，强调承包方对合同规定交付的工作应该负起的责任，规避项目风险。
⑤降低企业长期营运成本。外包费用是一次性的营运开支，不同于雇员薪资那样的企业长期运营成本。
⑥其他的“杠杆利益”。
通常，外包所带来的负面影响主要表现如下5点。
①无法达到预期成本降低的目标。
②以前内部自行管理领域的整体品质降低。
③无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。
④未和服务供应商达成真正的合作关系。
⑤企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。

正确答案：①H公司员工对软件工程中错误的早期发现和纠正不重视甚至缺乏基本认识。 ②H公司未严格按软件工程和项日管理要求对软件项目进行规范化管理。 ③H公司未对组织内部位于上、下游的两个相关项目组之间在双方责、权、利及业务接口方面制订相应制度或做出约定。 ④H公司在项目变更过程中行为不规范未考虑项目变更中引发的成本、进度、质量、人员配置等方面的问题。
①H公司员工对软件工程中错误的早期发现和纠正不重视甚至缺乏基本认识。 ②H公司未严格按软件工程和项日管理要求对软件项目进行规范化管理。 ③H公司未对组织内部位于上、下游的两个相关项目组之间在双方责、权、利及业务接口方面制订相应制度或做出约定。 ④H公司在项目变更过程中行为不规范，未考虑项目变更中引发的成本、进度、质量、人员配置等方面的问题。 解析：这是一道要求读者分析项目失控在项目组织实施管理层面的原因的综合题。本试题的解答思路如下。
①企业在项目实施组织管理方面，应该建立起一套有效的管理制度，对人员配置、项目变更、成本变更、质量管理等事宜进行管理。
②本案例所发生的事件是：负责编码的小董发现深圳方面设计的严重问题，老郭却以做好本职工作为由将小董发现的问题压下。因小董发现的问题没有解决，在测试时系统崩溃。深圳方面更改设计，但是福州方面重新编码需要追加经费，而且时间非常紧张。公司总部以客户不同意为由，拒绝福州方面追加经费和推迟完成时间的要求。
结合[问题1]的要点解析，并从项目组织实施管理层面的角度考虑，发生以上问题的原因有以下4点。
①H公司员工对软件工程中错误的早期发现和纠正不重视甚至缺乏基本认识。
②H公司未严格按软件工程和项目管理要求对软件项目进行规范化管理。
③H公司未对组织内部位于上、下游的两个相关项目组之间在双方责、权、利及业务接口方面制订相应制度或做出约定。
④H公司在项目变更过程中行为不规范，未考虑项目变更中引发的成本、进度、质量、人员配置等方面的问题。

正确答案：①PH公司应尽早进行项目团队的建设把项目团队建设活动计划到项目计划中去来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解； ②增强项目经理老刘的领导才能使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程以保证项目目标的成功实现； ③灵活授权及时决策老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任使团队成员更多地参与项目的决策过程允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作； ④充分发挥项目团队凝聚力认可个人和团队的成绩： ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率并加强项目团队成员之间的有效沟通
①PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解； ②增强项目经理老刘的领导才能，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现； ③灵活授权，及时决策，老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作； ④充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩： ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通 解析：典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；行业专家；支持类，如文档管理人员。
组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。
组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购(招募)或组建虚拟团队。
建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制定共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。
管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
通常，团队建设包括以下3个过程。
(1) 解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。
(2) 采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。
(3) 再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。
团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：
(1) 分析时论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。
(2) 团队建设会议。这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。
(3) 角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。
(4) 活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。
怎样才是一个成功的项目团队呢?成功团队具有以下一些共同的特点。
(1) 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。
(2) 团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。
(3) 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
(4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
(5) 组织纪律性，因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应“以人为本”，绝不是“以个人为本”。
(6) 相互信任，善于总结和学习。
通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。
(1) PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的于系人更好地相互了解。
(2) 增强项目经理老刘的领导才能。项目经理就是项目的负责人，有时也称之为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，要增强和充分发挥项目经理的指导作用、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。
(3) 灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式来开展工作。
(4) 充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。通常，团队凝聚力较高会带来高的团队绩效。
(5) 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。

正确答案：(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范。 (2)加强对项目工作记录的管理。 (3)加强项目质量管理和相应的评审制度。 (4)加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。 (5)引入合适的项目管理工具平台提升项目管理工作效率。
(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范。 (2)加强对项目工作记录的管理。 (3)加强项目质量管理和相应的评审制度。 (4)加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。 (5)引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。 解析：本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。
在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。
问题1要求分析A公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题一的说明而得到。如依次读试题一的第1段、第2段和第3段内容，可知A公司整体上是职能型组织，分售前(投标)和售后(实施)。销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外，以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明A公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第4段、第5段乃至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢?A公司有相应的评审和批准程序吗?如果有，是否适当?如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢?另外，类似错误在A公司屡有发生，也要分析：A公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载?如果有，那么，A公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的?执行得又如何?
在问题1中找出问题之后，自然地在问题2中就可以有针对性地提出补救措施了。
由于企业的不同、所从事行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答问题3，应主要针对A公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对A公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。

正确答案：B
解析：本题考查知识产权的归属问题。根据《计算机软件保护条例》的规定，属于本职工作中明确规定的开发目标的软件作品属于职务软件，其著作权应归属公司所有。

正确答案：①老许应明确小郭的工作职责帮助其实现向项目经理角色的转变。 ②参加小郭组织的周例会以及时发现问题并予以指导。 ③对小郭提供相关工作的指导或培训尤其是在项目管理方面。 ④从整体项目层面对各子项目进行计划和协调对子项目提出具体的工作要求。 ⑤加强对子项目的日常监管要项目经理以身作则。 ⑥针对子项目中出现的问题及时提出纠正和预防措施。
①老许应明确小郭的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。 ②参加小郭组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。 ③对小郭提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。 ④从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。 ⑤加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。 ⑥针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。 解析：作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识(如项日管理知识、IT知识、客户行业知识)、丰富的经历与经验、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力，以及优秀的领导能力。高级项目经理老许可以从以下几个方面指导和帮助小郭从事本项目的管理。
①老许应明确小郭的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
②参加小郭组织的周例会，及时发现问题，并予以指导。
③对小郭提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
④从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
⑤加强对子项目的日常监管，项目经理要以身作则。
⑥针对子项目中出现的问题，应及时提出改正措施。

正确答案：①邢公司应尽早进行项目团队的建设把项目团队建设活动计划到项目计划中来以帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解。 ②增强项目经理老刘的领导才能(例如教育培训和自身的主动学习)使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程在项目管理过程中起着关键的作用以保证项目目标的成功实现。 ③灵活授权及时决策。老刘要通过授权让团队成员(如林明)分担责任使团队成员更多地参与项目的决策过程允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。 ④充分发挥项目团队凝聚力认可个人和团队的成绩。 ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率并加强项目团队成员之间的有效沟通。
①邢公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中来，以帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解。 ②增强项目经理老刘的领导才能(例如，教育培训和自身的主动学习)，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。 ③灵活授权，及时决策。老刘要通过授权让团队成员(如林明)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。 ④充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。 ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。 解析：典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类(如项目经理)\工程类(如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等)、行业专家、支持类(如文档管理人员)。
组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。
组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购或组建虚拟团队。
建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制订共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。
管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
通常，团队建设包括以下3个过程。
①解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。
②采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。
③再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。
团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下不同的形式。
①分析讨论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，清除工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。
②团队建设会议。这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会议等方式，收集资料后经过分析归纳，反馈给有关成员。同时运用其专业知识阐明问题，引导小组开展讨论，找出解决问题的办法。
③角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承担角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清楚，常常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。
④活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论；其次再讨论每个人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。
怎样才是一个成功的项目团队呢?成功团队具有以下一些共同的特点。
①团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。
②团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。
③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
⑤组织纪律性。因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应“以人为本”而不是“以个人为本”。
⑥相互信任，善于总结和学习。
通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。
①FE公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队
②增强项目经理老刘的领导才能。项目经理就是项目的负责人，有时人们也称之为项目管理者或项目领导者。他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用。要增强和充分发挥项目经理的指导作用、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。
③灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员(如林明)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。
④充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。通常，团队凝聚力较高会带来高团队绩效。
⑤采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。

正确答案：①销售人员在提出立项意向或投标时应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研评估项目的范围必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。 ②建立健全合同评审流程要求有经验的技术人员参与合同评审以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。 ③在对部门及员工进行业绩考核时要综合考虑相关项目实施成本的因素以强化项目组的成本意识。
①销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。 ②建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。 ③在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。 解析：在该信息化项目管理过程中，应该吸取以下几点教训，以避免今后发生类似的事情。
①销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。
②建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。
③在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。

正确答案：(1) 小规模企业也需要实施项目管理项目管理有助于企业正规化、规模化发展长期来看有助于企业降低生产和维护成本。 (2) 实施项目管理不可能也没必要全盘照搬其他企业的经验需要根据自身企业的具体情况和环境灵活运用项目管理的方法和技术。
(1) 小规模企业也需要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期来看有助于企业降低生产和维护成本。 (2) 实施项目管理，不可能也没必要全盘照搬其他企业的经验，需要根据自身企业的具体情况和环境，灵活运用项目管理的方法和技术。 解析：考生要明确项目管理的实施，不仅对大型企业和项目适用，也适合规模小的企业应用，有助于企业向正规化和规模化发展。在项目管理实施过程中，不能仅仅靠书本知识或者其他企业的经验，要根据自身企业的情况和环境，实施有自身企业特色的项目管理。

正确答案：①向职能经理申请增加特定资源特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算并考虑节假日问题修订计划尽量留有余地； ⑤加强沟通争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制避免后期出现返工
①向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； ⑤加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工 解析：这是一道要求读者概述信息系统集成项目的进度管理的过程的简答题。本试题所涉及的知识点如下。
活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历(用于标明资源有无与多少)信息。活动历时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。
活动历时估算所采用的主要方法和技术有：专家判断、类比估算法、参数估算、三点估算和后备分析 (如预留时间)等，详见表2-8。

正确答案：D
本题的问题在于各分包商都没有质量方针，总承包商虽然有质量方针，但比较弱。在这种情况下，项目经理应该从所有参与该项目的公司中寻找支持来建立一个质量计划。另外要注意的是，质量方针(质量体系)是针对整个组织而言的，是组织层面的事。质量计划针对项目组而言的，是项目层面的事。也就是说，质量计划是为具体产品、项目、服务或合同准备的。

正确答案：①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前对其进行管理技能的培训使他具备从容面对新工作挑战的能力或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作； ②项目团队组建完成之后老陈应该明确项目的目标与任务并给每位成员分配合理的任务使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； ③在项目组建后老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解建立成员之间的信任使问题得到及时解决； ④在项目成员提出退出项目团队时老陈应当及时了解其离开的原因使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员避免造成不必要的损失； ⑤老陈及时与领导进行沟通交流公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； ⑥建设有效的项目绩效管理机制
①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作； ②项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； ③在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使问题得到及时解决； ④在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失； ⑤老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； ⑥建设有效的项目绩效管理机制 解析：在本案例中，项目中出现种种问题的可能补救措施如下：
(1) PH公司应该在老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
(2) 项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。
(3) 在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。
(4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失。
(5) 老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。
(6) 建设有效的项目绩效管理机制。