单选题甲公司面临的市场状况如下：消费者对产品认识深刻，挑剔性高，由于利润率下降明显，许多竞争对手开始退出该市场，甲公司必须集中于成本控制以维持正的现金流量。根据以上信息可以判断在产业生命周期的下列阶段中，甲公司处于（）。A 导入期B 成长期C 成熟期D 衰退期

选项A：在同一相关市场，所有参与集中的经营者所占的市场份额“之和”小于“15%”；选项B：经营者集中对消费者和其他有关经营者可能产生不利影响的，不视为简易案件；选项C：存在上下游关系的参与集中的经营者，在上下游市场所占的份额均小于25%；选项D：不在同一相关市场、也不存在上下游关系的参与集中的经营者，在与交易有关的每个市场所占的份额均“小于”25%。

①类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
②最适合甲公司选择的业务单位战略类型是成本领先战略。
理由:第一，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。第二，消费者对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。

（1）A公司甲产品2016年相对市场占有率=2400÷2100=1．14，市场增长率=15％，由此得出波士顿矩阵：

由上图可知，对A公司来说，甲产品的相对市场占有率和市场增长率都较高，为明星产品；A公司对甲产品应采取发展战略，即要追加投资，扩大业务。
（2）A公司2019年相对市场占有率=12204×37％÷3500=1．29，市场增长率=6．22％。

从上图可以看出，A公司预计2019年的甲产品属于现金牛产品，相对市场占有率较高，但市场增长率较低。在这个阶段甲产品处于成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量、稳定的现金收益。自2016年以来，A公司首先应采取的战略就是把甲产品作为重点产品，追加投资，迅速扩大业务，尽可能快地占领市场；2019年以后甲产品进入成熟期，可减少投资，直到不再追加投资，维持稳定的生产，尽快收回资金，获取一定的利润，并且2019年以后开始注重可替代产品的研发，新产品将逐步取代甲产品。

风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。甲公司为避免激烈竞争而退出市场采用的是风险规避策略。

B产品处于产品生命周期的成熟期。

根据图3-1的趋势曲线，结合表3-1中近年来三类产品市场的增长率，可以判断出：目前A、B、C产品分别处于产品生命周期的成长期、成熟期和衰退期。
A产品所处的成长期具有市场容量迅速扩大，生产规模逐渐扩大，消费者认知度逐步提高的特点；B产品所处的成熟期具有市场容量逐渐饱和，生产规模达到最大，消费者对产品全面认同的特点；C产品所处的衰退期具有市场容量逐渐下降，生产规模逐渐萎缩，消费者开始遂步放弃产品的特点。
【命题点与拓展】
第1问主要考查产品生命周期各个阶段的主要特点。

甲公司的竞争态势矩阵分析如下。

由于甲公司的加权强势总评分为3. 65，竞争对手乙的加权强势总评分为3. 40，竞争对手丙的加权强势总 评分为3.85。因此，甲公司的综合竞争能力比竞争对手乙公司强，比竞争对手丙公司弱。
此处还可以有另一种算法，主要步骤如下
甲公司：

本题主要考核宏观环境分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素；经济因素；社会和文化因素；技术因素。选项D属于产业环境分析。

相关人员的安置费用属于退出成本，选项B正确。

固定资产的专用性程度是指当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。“生产钢板的设备难以转产，给甲公司的转行带来了困难”体现出甲公司面临的退出障碍是固定资产的专用性程度，选项C正确。

目前A产品是问题业务，市场增长率达到13%，且相对市场占有率已超过0.5，达到0.62，在这一具有良好发展前景的市场上，甲公司具有发展潜力并已具备了一定的竞争能力，因此，对A类产品甲公司应采取发展战略，追加投资以扩大市场份额和竞争能力，将其培养成为明星业务。
同时，C产品是金牛业务，甲公司的相对市场占有率很高，该业务能带来大量的现金收益，公司应对其采取稳走战略保持产品的市场份额，不再追加投资。
【命题点与拓展】
第2、3、4问主要考查波士顿矩阵及其战略应用。波士顿矩阵：又称成长一份额矩阵、产品（事业）结构分析法或事业结构转换矩阵。它的研究对象是企业经营的全部产品或业务的组合，分析企业相关经营业务之 间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。
(1)“明星”业务：处于第二象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的 业务或产品，采取追加投资、扩大业务的策略。
(2)"金牛”业务：处于第三象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。
(3)"瘦狗”业务：处于第四象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生 命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维 持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维系，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。
(4)“问题”业务：处于第一象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有 发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资、扩大企业市场份额。
战略应用：
(1)发展策略
目的：扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。
适用范围：特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。
(2)稳定策略
目的：保持产品的市场份额，增加短期现金收入。
适用范围：适用于“金牛”业务，也适用于“问题”和“瘦狗”业务。
(3)撤退策略
目的：出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。
适用范围：适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常常亏损。

A产品所在行业的市场竞争格局属于分散竞争。因为第一名的市场占有率为18%，小于26%，且各企 业的市场份额比率均在1. 7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大。

甲公司不应接受咨询公司的建议或不适合在成熟期进入B产品市场。（这里必须明确判断区分，"不一定”、“不应轻易接受建议”、“不应盲目进入”等都不对）因为进入某产品市场最佳时期是成长期。在成熟期， 市场竞争激烈，企业进入的门槛很高（或者说“成熟期，市场竞争激烈”或“甲公司开发B产品较难进入市场” 或“有较大障碍”等都可以）。甲公司的资金和技术实力较为薄弱，不适合在成熟期进入B产品市场（或者说 “除非企业有很雄厚的资金和技术，否则很难成功”也可以）.