组织正在经历从瀑布到敏捷开发的转变，计划逐步采取"混合敏捷"过程，项目经理被聘用来在组织中管理一个为期两年的项目，高级管理团队希望项目经理制订一个整体项目计划，包括项目路线图和里程碑预测。项目经理应该怎么做？（）A、根绝需求定义路线图和里程碑B、定义时间盒并确定可交付成果C、解释敏捷方法并不定义长期目标D、将可交付成员和里程碑与组织愿景保持一致

第1题：

在适应/敏捷型生命周期中，项目的范围管理过程是：（）

• A、在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理
• B、通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围
• C、采用适应/敏捷型项目生命周期，需要相关方在开始和结束时充分参与
• D、适应/敏捷型项目生命周期强调了变更，所以适应/敏捷型项目没有范围管理

第2题：

组织正在经历从瀑布模式到敏捷开发的转变。该组织计划逐步采取“混合敏捷”开发过程。项目经理受聘来领导组织转变和产品开发。项目经理下一步该怎么做？（）

• A、建立工作授权和工作分解结构（WBS）。
• B、避免微观管理和日常管理。
• C、让干系人参与，并定制过程。
• D、形成小工作组和孤岛。

第3题：

组织正在经历从瀑布模式到敏捷开发的转变。该组织计划逐步采取“混合敏捷”开发过程。项目经理受聘来领导组织转变和产品开发，其下一步该怎么办？（）

• A、建立工作授权和工作分解结构（WBS）
• B、避免微观管理和日常管理开销
• C、让干系人参与，并制定过程
• D、形成孤岛小工作组

第4题：

相关方已就项目可交付成果，关键里程碑以及角色与职责达成一致意见，项目经理与商业分析师开会，以评估项目的详细需求，项目经理首先应该怎么做？（）

• A、安排需求评审会议
• B、分享项目章程
• C、制定范围管理计划
• D、审查工作分解结果

第5题：

在敏捷项目中，产品愿景将会驱动哪一个组件交付：（）

• A、产品路线图
• B、发布计划
• C、冲刺计划
• D、行动计划

第6题：

组织正在经历从瀑布模式到敏捷开发的转变，计划逐步采取“混合敏捷”过程，项目经理被聘用来在该组织中管理一个为期两年的项目，高层管理团队希望项目经理制订一个整体项目计划，包括项目路线和里程碑预测。项目经理应该怎么做？（）

• A、根据需求制定路线图和里程碑
• B、定义时间盒并确定可交付成果
• C、解释敏捷方法并不定义长期目标
• D、将可交付成果和里程碑与组织愿景保持一致

第7题：

组织正在经历从瀑布模式到敏捷开发的转变。该组织计划逐步采取"混合敏捷"开发过程。项目经理受聘来领导组织转变和产品开发，其下一步应该怎么做？（）

• A、建立工作授权和工作分解结构（WBS）
• B、避免围观管理和日常挂管理费
• C、让干系人参与，并制定过程
• D、形成小工作组合孤岛

第8题：

一个传统项目经理在一个尝试采用敏捷实践的组织中负责管理一个敏捷项目，若要获得成功，项目经理应该怎么做？（）

• A、协助团队成员完成分配给他们的工作
• B、帮助解决客户面对的问题
• C、确保所有团队成员都有适当的资源
• D、平均分配工作任务来维持团队平衡

第9题：

第10题：

第11题：

第12题：

第13题：

一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做？（）

• A、告诉项目经理团队在开始时可能会犯错，但是每次迭代都会有所改善
• B、在每日站会上向高级管理层通报项目经理期望
• C、请产品负责人向项目经理讲述敏捷原则
• D、请项目发起人任命一名熟悉敏捷团里的项目经理

第14题：

敏捷团队已经想出一个新产品的创意，用户体验和营销团队希望快速实施。项目发起人提供必要的资金，并定义了产品愿景和路线图。团队下一步应该怎么做？（）

• A、开始待办事项规划、工作分解和估算。
• B、确保提供必要的技能和知识满足产品愿景。
• C、与相关项目干系人分享路线图和愿景，并根据需要让他们参与。
• D、在工作区中展示产品路线图，并通过虚拟方式分享给项目干系人。

第15题：

在愿景会上，项目愿景是被谁定义和展示的（）

• A、管理者
• B、项目经理
• C、客户
• D、项目团队

第16题：

项目经理正在管理一个由跨职能团队执行的软件重新设计项目。该公司正在进行敏捷转型，项目管理办公室（PMO）发布了更新后的政策和程序，要求当前项目迭代开发整合到项目管理方法中。若要确保每次迭代交付都考虑质量，项目经理应该怎么做？（）

• A、与相关方以及和项目团队合作，以确保有明确定义的“已完成”定义
• B、将测试和验证活动分配给具有功能背景的团队成员
• C、安排该项目最后一次迭代的所有测试活动，以便整个团队可以关注与同一目标
• D、分配专门的软件测试人员，以确保在整个项目生命周期中进行测试

第17题：

在启动阶段，项目经理意识到主要里程碑与范围不一致，这可能导致误解，项目经理下一步应该怎么做？（）

• A、在项目管理计划中详细说明范围和可交付成果
• B、提出一项变更请求，以修改范围和可交付成果
• C、在项目章程中规定范围和可交付成果
• D、在问题日志中记录误解范围和可交付成果的可能性

第18题：

项目团队主管通知项目经理一个阶段已经完成，项目经理下一步应该怎么做？（）

• A、更新项目计划，并继续下一个阶段
• B、向客户提供阶段可交付成果
• C、接受可交付成果
• D、验证可交付成果

第19题：

一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理的期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做？（）

• A、告诉项目经理团队在开始时可能会犯错。但每次迭代都会有所改善。
• B、在每日站会上向高级管理层通报项目经理的期望。
• C、请产品负责人向项目经理讲述敏捷原则。
• D、请项目发起人任命一名熟悉敏捷管理的项目经理。

第20题：

敏捷团队正在一个监管严格的组织内从事一个项目。团队正在使用迭代方法，但需要遵循组织特定的过程。敏捷管理专业人士应如何采用这些组织过程规划发布？（）

• A、为了交付项目，在组织过程的限制下工作
• B、坚持让该组织采用一种迭代交付方法
• C、咨询敏捷导师，如何规划发布过程
• D、向该组织建议不采用敏捷过程

第21题：

第22题：

第23题：