请简要说明可以采取哪些方式调整劳动关系。（14分）

参考答案：

一、物理特性：
1、可变性：随时可以被修改。
修改表现形式：１订制；２传输过程中；３到达用户手中；４升级。
2、不可破坏性：在网络上传播不具有物理载体一经创生可永远存在。
3、可复制性：最大价值特点：大量低成本复制，这个特性带来很多经济学问题。
二、经济特性：
1、非竞争性：消费上的非竞争性由其信息内容的特征决定的。也可以是排他性，通过制度性或技术性的设计。如：经过加密的数字产品。
2、经验产品：如果消费者必须先尝试一种产品才能对它进行评价，经济学家就把它称为“经验产品”。对于数字产品来说，它每次被消费的时候都可能是经验产品。
3、外部性：具有一般意义上的外部性；同时具有网络外部性，这点是它的特殊之处。
4、对个人偏好的依赖性：数字产品所携带的内容本质是信息——人类思想、知识、智力、资料等。从消费者角度来说，这些思想和信息的作用是因人而异的。所以对数字产品的需求似乎更容易随消费者个人的偏好不同而变化。

正确答案：①老张应该与郭工积极地沟通使他明白本期工程的重要意义并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口新的需求能够通过后续工程逐步开发实现使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； ②老张应该申请启动项目风险储备金通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨： ③对于机房建设等专业性较强的子项目老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计； ④为了避免时间损失预防切换上线风险老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外还应争取客户公司高层领导的支持做好集团公司与各分公司的沟通工作采取各地市分批次的预切换方案(或者采用功能点分布式的切换方案)逐点切换各个击破确保系统切换成功
①老张应该与郭工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； ②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨： ③对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计； ④为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案(或者采用功能点分布式的切换方案)，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功 解析：项目经理在IT项目风险管理中起着至关重要的作用。具体来说，项目经理在IT项目风险管理中应当做到以下几个方面。
(1) 推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，将所学用于工作和生活中，并加以总结和升华，提高自己的竞争力。
(2) 有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会中重点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减轻(或增加)风险(或机会)的应对方案。
(3) 多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。
(4) 争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项同肩动会、关键里程碑发布会和项目完成总结会等，不仅可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队的地位，更有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。
在本案例中，老张所采取的补救措施应该包括两个方面：①老张应该与郭工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。
对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略，设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重及消防等各个方而进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程设计，老张的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。
为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取集团公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，搭建模拟切换环境，体验正式切换感受。或者，由老张负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。

正确答案：(1)“教学计划”关系存在冗余。课程关系中已经记录了每个不同课程的课程名和教材编号没有必要再在教学计划中记录课程名和教材编号。 (2)可以。根据教学计划中的学期求出每学期各院系的不同专业即将要开设的课程有哪些从课程关系中找出课程需要购买的教材种类；同时根据院系和专业信息从班级关系中求出课程所涉及的班级的人数。将每种教材乘以对应班级的人数就得到了不同种类教材的需要数量。 (3)修改课程关系增加“选修必修”属性用来说明该门课程是必修课还是任选课如下所示。 课程(课程编号课程名教材编号选修必修) 增加关系模式：选修情况关系(班级号选修课程号选修人数)。 统计教材需求信息时需要对课程的“选修必修”属性值进行判断。如果是任选课则需要从新增的关系模式“选修情况”中获取选修人数进而得出选修课教材的需求量；如果是必修课程则仍从班级关系中获得班级人数进而得出必修课教材的需求量。最后加以统计。
(1)“教学计划”关系存在冗余。课程关系中已经记录了每个不同课程的课程名和教材编号，没有必要再在教学计划中记录课程名和教材编号。 (2)可以。根据教学计划中的学期，求出每学期各院系的不同专业即将要开设的课程有哪些，从课程关系中找出课程需要购买的教材种类；同时根据院系和专业信息从班级关系中，求出课程所涉及的班级的人数。将每种教材乘以对应班级的人数，就得到了不同种类教材的需要数量。 (3)修改课程关系，增加“选修必修”属性，用来说明该门课程是必修课还是任选课，如下所示。 课程(课程编号，课程名，教材编号，选修必修) 增加关系模式：选修情况关系(班级号，选修课程号，选修人数)。 统计教材需求信息时，需要对课程的“选修必修”属性值进行判断。如果是任选课，则需要从新增的关系模式“选修情况”中获取选修人数，进而得出选修课教材的需求量；如果是必修课程，则仍从班级关系中获得班级人数，进而得出必修课教材的需求量。最后加以统计。 解析：本题主要是考数据库的逻辑结构设计。
(1)教学计划主要是描述每个专业方向不同学期所开设的课程信息。根据图4-1，“课程”关系模式中已经记录了课程的信息，在教学计划中记录每条教学计划与课程的关系即可。因此，“教学计划”关系模式存在冗余。课程关系中已经记录了每个不同课程的课程名和教材编号，没有必要再在教学计划中记录课程名和教材编号。
(2)根据题目中的描述，教材需求量是根据现有的教学计划和班级人数计算得到的。“教学计划”关系模式中，存放着每学期不同专业班级所应开设的课程。根据教学计划确定每学期需开设的课程总数，进而确定所需的教材种类；再根据不同学期每门课程对应多少个班级，确定每种教材对应的班级总数，再分别乘以班级人数，得到不同学期的每种教材的需求量。
(3)根据问题要求可知，课程分为必修和选修课程。必修是教学计划中对应班级的每个同学都必须学习的，选修是教学计划中对应班级的一部分同学任选的。所以修改“课程”关系模式，增加“选修必修”属性，用来说明该门课程是必修课还是任选课，如下：
课程(课程编号，课程名，教材编号，选修必修)
同时，为了该课程选修的人数，以便统计教材需求量，增加关系模式：
选修情况关系(班级号，选修课程号，选修人数)
统计教材需求信息时，需要对课程的“选修必修”属性值进行判断。如果是任选课，则根据教学计划对应的专业方向中，找出对应的班级，再根据班级和选修课程号，从新增的关系模式“选修情况”中获取选修人数，进而得出选修课教材的需求量；如果必修课程，则仍从专业方向对应的班级关系中获得班级人数，进而得出必修课教材的需求量。最后加以统计。

正确答案：①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划； ②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通并及时修正必要时还可以开会议讨论； ③在项目组中建立起变更控制系统
①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划； ②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论； ③在项目组中建立起变更控制系统 解析：项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说，必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。针对本案例所描述的情况，当项目开始出现混乱局面时，作为一名项目经理应当清醒地意识到问题的根源可能在于：①所制订的项目管理计划欠妥；②项目的变更没有控制好。因此，建议张工采取以下一些有针对性的措施。
①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划。
②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。
③在项目组中建立起变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。
变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。
[解析] 项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等是制订项目管理计划的主要方法、工具和技术，详见表5-12。

答案：

解析：

正确答案：①增加优质资源即根据项目的责任分配矩阵向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员或者投入更优质的项目资源以加速项目进程； ②在关键路径上适当加班(赶工)以缩短其工作历时； ③重新估算项目工作量修订项目进度计划。如果可能调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期即完成某一部分活动后就对其进行评审评审通过后就开始下一个活动不必等到全部活动都完成才开始； ④加强项目团队成员之间的沟通和监控并争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认避免后期频繁出现变更； ⑤改进方法(或技术或流程)以提高生产效率； ⑥梳理业务需求中的关键需求与客户进行协商能否先完成关键需求其他部分分期交付； ⑦明确目标、责任和奖惩机制提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率； ⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制避免后期出现返工现象
①增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程； ②在关键路径上适当加班(赶工)以缩短其工作历时； ③重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始； ④加强项目团队成员之间的沟通和监控，并争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； ⑤改进方法(或技术，或流程)以提高生产效率； ⑥梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否先完成关键需求，其他部分分期交付； ⑦明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率； ⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象 解析：通常可采用以下缩短项目工期的办法来保证项目的整体进度：①临时加班(或赶工)，缩短关键路径上的工作历时；②部分工作并行跟进(或快速跟进)；③追加优质资源(如使用高质量的资源或经验更丰富人员)：④加强沟通和监控；⑤改进方法(或技术，或流程)；⑥部分项目外包或缩减项目范围；⑦提高资源利用率；⑧加强对阶段工作的检查和控制等。
对于本案例，李工可以提出以下措施来有效缩短项目工期。
①增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程。
②在关键路径上适当加班(赶工)，尽可能补救耽搁的时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。
③重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始。
④加强沟通和监控，即争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；加强项目团队成员之间的协调，保持工作的顺利衔接，尽可能使项目的步调和内容一致，避免产生失误现象。
⑤改进方法(或技术，或流程)，即根据前一阶段的工作绩效，对后续工作的工期重新进行估算，对原来的进度计划进行变更，并充分考虑法定节假日、节假日对工作人员绩效的影响等因素。对进度计划的变更，应征得相关人员的一致同意。
⑥缩减项目范围，即与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
⑦明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效，以及提高资源利用率。
⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象。

正确答案：①与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通全面分析并识别项目干系人确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物尽可能地与他们进行协商争取得到其对项目的认同与支持： ②争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触使吴总大力支持和推动项目的实施并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； ③鉴于项目实施的复杂性争取通过谈判使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目
①与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持： ②争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； ③鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目 解析：通过对问题1“查摆问题”的分析，建议老陈考虑采取以下几点补救措施。
(1) 与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的叶主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。
(2) 争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老陈可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室叶主任任组长，信息中心的负责人与老陈任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老陈的团队成员为组员。
(3) 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向PQ公司支付70%～80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，老陈的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

正确答案：
(1)根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；(3分)
(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；(3分)
(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定； (3分)
(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；(3分)
(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。(3分)

正确答案：
由于企业的薪酬制度和方案受企业内、外部相关因素的影响，而这些因素随时都在发生变化，因此，为保证薪酬制度和方案的科学合理性，对企业的工资、奖金方案进行必要的调整在所难免。企业工资奖金调整方案的设计方法如下：
(1)根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工人级。
(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金。
(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。
(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。
(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。