A 国是亚洲经济发展最快的国家。A 国的 B 省在过去 30 年间大力发展各类制造及加工业务，成为 A 国南方沿海经济第一大省。随着 B 省经济的快速发展，省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年，A 国政府开始大力推动铁路网络建设，目标是覆盖全国各主要省市。B 省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路。部分路段已经开通运行。 B 省的太平山机场于 1994 年启用，现已发展为全国以及全球最繁忙的国际机场之一。超过 95家航空公司在太平山机场提供航空服务，往来约 180 个城市，其中约 50 个城市在 A 国

(1)五力模型用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是：①行业新进入者的威胁；②供应，商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。除供应商议价能力和购买商议价能力之外，还有三种。第一种力量称为行业新进入者的威胁。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，这种威胁表现在影响现有企业的盈利和市场份额，激化竞争。新进入者的威胁力度和数量在很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本、对销售渠道的使用权、政府政策和现有产品的成本优势（与规模经济无关，如现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等）。第二种力量称为替代产品的威胁。替代产品是指可由其他产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。第三种力量称为同业竞争者的竞争强度。同业竞争者的竞争强度指行业现有竞争者之间的竞争程度。这种竞争程度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒等。

根据案例材料可以分析太平山机场在其行业中的竞争优势如下：

第一，同业竞争不激烈，但未来压力加大。根据案例材料知道，未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加；B省是太平山机场的腹地市场，也是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，其客货运输需求的增长快于全国平均水平，B省内6个机场（含太平山机场）的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，表明市场增长率较高，同业竞争程度较低。但案例材料也表明省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划，拟将跑道数量由目前的两条增加到3至5条，这给太平山机场未来的发展带来了竞争压力。

第二，潜在的新进入者的威胁较低。除现已建有机场的6个城市外，B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性较小，表明潜在的新进入者的威胁较低。

第三，替代产品的威胁较大。新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一，全国省际直通铁路网在5年内大致形成，并于10年内全面覆盖各主要城市，表明替代产品的威胁较大。根据案例资料和以上分析可以知道，太平山机场目前处理了B省所有机场70%的国际客运量及80%的国际货运量，起着举足轻重的作用。随着市场增长速度加快，同业竞争并不激烈，企业未来发展前景看好。但由于省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划，这给太平山机场的未来发展带来了压力。此外，由于铁路建设的加快，替代产品的威胁也给太平山机场带来了市场压力，会对其未来的盈利造成不利影响。B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小，潜在的新进入者的威胁较低。综合以上分析可以判断，太平山机场目前经营状况比较稳定，能够满足经营需要。但同时面对市场的发展机会和未来行业竞争压力以及替代产品的压力，一方面要抓住机会，另一方面要应对竞争压力，因此建设第三条跑道是一个必要的选择。

(2)稳定型，战略。根据案例材料可知，前董事长已经临近退休，多年以来比较保守稳健地经营太平山机场，不作重大投资，亦取得了较好的成果，因此判断属于稳定型战略。该战略目前已经不适应太平山机场在未来10年至20年的经营要求。根据案例材料可以知道，由于未来20年交通运输需求量与日俱增，B省内6个机场（含太平山机场）的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求（表明市场在增长），且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施（同业竞争压力加大），加之政府大力推动铁路的发展（替代产品的威胁明显），在此种环境下，如果继续维持原有稳定型战略，一方面不能很好地抓住市场增长的机会，另一方面还将会增大机场的经营风险，因此，该战略已不符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。林华向董事会提出的建议：①兴建第三条跑道属于成长型战略，是密集型战略中的市场渗透。太平山机场在原有跑道的基础上兴建第三条跑道，推出的服务还是原来的服务，面向的市场还是原来的市场，因此属于市场渗透。②入股葛咸机场属于成长型战略，是成长型战略中的横向一体化。太平山机场与葛咸机场同属一类企业，太平山机场购入葛咸机场的20%股权，成为其战略投资者，属于横向一体化。③建造及营运铁路枢纽站属于成长型战略，是成长型战略中的相关多元化。太平山机场经营的是航空运输业务，争取建造及营运铁路枢纽站则属于铁路运输业务，因此判断属于多元化。由于两大业务都属于运输业务，存在相关性，因此属于相关多元化。

(3)行业风险是指在特定行业中与经营相关的风险。在考虑企业可能面对的行业风险时，以下几个因素是非常关键的：①生命周期阶段。行业有生命周期。企业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退期。当处在生命周期不同阶段时，行业风险明显不一样。例如处于成长期的行业会比处于成熟期或衰退期的行业有利得多。②波动性。波动性是与变化相关的一个指标。波动性行业是指成长迅速变化，充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性，使计划和决策变得更难。③集中程度。集中程度表明的是该行业内部前若干家大企业所占市场份额的总和。一般来讲，行业集中程度越低，意味着竞争越激烈，行业风险越大。根据案例资料可以知道，太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升，从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨，每天500架次飞机升降及联系100个城市，分别激增于去年的6000万人次及400万吨，900架次及180个城市。再加上未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加，B省客货运输需求的增长快于全国平均水平，这都表明太平山机场正处于成长期，相对而言行业风险较低。航空运输业是与经济发展密切联系的行业，因此属于波动性较大的行业。但由于A国是亚洲经济发展最快的国家，A国的B省在过去30年间经济快速发展，是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，从波动性角度表明太平山机场行业风险也较低。B省内现有6个机场（含太平山机场），其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小，容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，这表明从集中程度来讲，竞争相对不激烈，行业风险也较小。

(4)常见的四种风险应对策略是风险规避、风险降低、风险转移和风险保留。①风险规避。风险规避就是避险，是指为了免除风险的威胁，采取试图使损失发生概率等于零的风险应对策略，也就是不进行会给企业带来风险的活动。②风险降低。风险降低是企业在权衡成本效益之后准备采取适当的控制措施改变不利后果的概率，从而降低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受之内的策略。③风险转移。采用风险转移的目的是将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。转移风险并不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移给另外一方。④风险保留。风险保留即由企业自己承担风险所带来的影响。采取风险保留的策略，或者是因为这是比较经济的策略，或者是因为没有其他备选方法（如降低、规避或转移）。

(5)业务外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（即承包方）完成的经营行为。外包业务风险包括：外包范围和价格确定不合理；承包方选择不当、业务外包监控不严，服务质量低劣；业务外包存在商业贿赂等舞弊行为。控制措施中的五条包括：①明确职责权限，加强过程监控，避免核心业务外包。②建立和完善业务外包管理制度，如重大业务外包决策应由总会计师、分管会计工作负责人参与，报董事会或类似权力机构审批；明确选择承包方的方式、标准及条件以及应用于选择承包方时的有关保密工作。③建立与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，以便有效地解决业务过程中存在的问题。④对重大外包业务或各种意外情况作出预计及建立应急机制。⑤对承包方履约能力的持续评估，若有重大违约行为，应及时终止合同。

(6)信息技术外包的主要优点是：①外包服务供应商对不断变化的技术有更好地了解。②能进行最准确的成本预测，因此可以进行更准确的预算控制。③专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务。④公司减轻了管理专业人员的负担，企业可按需要要求提供服务，不用长期在企业中保留信息技术部门。信息技术外包的主要缺点是从长远的战略考虑上来看的，这种成本节约是短期的。当外包服务不再受公司的控制时，就失去了灵活性，企业不能根据环境的改变作出迅速的反应。另外，外包增加了成本，很难更换外包服务商或回到一个企业的内部供应。供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险，即外包服务商提供的服务质量能否令人满意。由于外包供应商在质量和服务方面可能存在一定风险，即外包服务商提供的服务质量能否令人满意，而机场跑道信号的信息系统对于机场的运行和安全又是至关重要的，此种核心业务应避免外包。