河南洛阳春都集团曾引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历了几年短暂的辉煌，这家明星企业便跌人低谷。如今春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。春都集团之所以这样，一个重要原因就是企业盲目投资、盲目扩张。春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐，销售额从最初的2亿元猛增到20亿元，年创利润2亿多元。春都的狂
题目
河南洛阳春都集团曾引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历了几年短暂的辉煌，这家明星企业便跌人低谷。如今春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。春都集团之所以这样，一个重要原因就是企业盲目投资、盲目扩张。春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐，销售额从最初的2亿元猛增到20亿元，年创利润2亿多元。春都的狂飚突进式发展带动了整个火腿肠产业在国内迅速崛起，迅速形成了强大的产业群体。当地政府要求春都尽快“做大做强”，于是春都集团在金融机构的支持下，自1988年以来，兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家企业，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工很快突破了1万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金从春都撒向这些企业。经过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3 950万元迅速膨胀到29.69亿元。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。扩张不但没有为春都带来多少收益，还使其背上了沉重的包袱。请对春都集团投资的内部控制制度进行分析
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第1题：
四、根据下段材料回答126～130题：
按照1996年度销售额，外经贸部和国家统计局评出的全国最大500家外资企业中有50家美资企业。这50家最大的美资企业1996年销售额达到634亿元，利润额7l亿元，总资产额517亿元。全国500家最大外资企业平均销售额9.4亿元，利润0.68亿元，资产额9.8亿元（以上均以人民币计算）。
500家最大外资企业资产总额为（ ）
A．4700亿元 B．4900亿元 C．5170亿元 D．6340亿元答案：B解析：。由原文可知，全国500家最大外资企业平均资产额为9.8亿元，所以9.8×500＝4900。 -
第2题：
主要考核公司基于企业发展阶段财务战略的选择、直接投资战略选择、融资战略、分配战略的选择
ABC实业集团股份有限公司（以下简称“ABC集团”）是中国乳业中规模最大、产品线最全的企业。其前身是H市回民奶食品总厂，1995年11月，ABC集团向社会公开发行1715万股普通股股票。2006年，ABC集团主营业务收入达163.39亿元，同比增长34.20%，连续四年保持第一，当年纳税达10.32亿元，同比增长17.40%，高居中国乳业榜首。
ABC集团在为国家和社会创造大量财富的同时，表现出良好的盈利能力。最新权威机构调查数据显示，ABC集团的品牌价值从2012年的152.36亿元飙升到167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。这意味着ABC集团在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面已经展示了行业领导者的绝对优势。在荷兰合作银行最新发布的《2014年全球乳业20强》排名报告中，ABC集团名列全球乳业10强。
但是，2008~2010年，ABC集团曾处于相对衰退时期，财务状况变差。2008年，由于三聚氰胺事件的发生，ABC集团受到很大冲击，销售额大幅度下降。该年营业收入为216.59亿元，营业成本为372.86亿元，导致营业利润为-20.50亿元，净利润为-17.37亿元。2009年，ABC集团的利润虽然同比略有增长，但应收账款增长了10.66%，表明盈利质量较差。
与此同时，客户的预付账款从2007年的4.97亿元下降到2008年的2.84亿元，说明集团与客户之间多年的良好关系遭到破坏，失去消费者信任使之未来发展举步维艰。2008~2009年，ABC集团的短期贷款变动不大，但略有减少，长期借款大幅度增长，达100.86%，三聚氰胺事件的影响导致ABC集团不得不大幅度增加长期负债以抵销短期贷款带来的财务风险。
衰退阶段的ABC集团利用有限资金进行重点投资，谨慎地进行资本运作，有效规避风险。为消除三聚氰胺事件的恶劣影响，ABC集团非常重视社会声誉和企业形象。因此，该公司在奶制品新品种研发上狠下功夫，对产品质量要求极为苛刻。与此同时，ABC集团也投资了各地的分项目，如E省H项目、X省W项目，强化了地区形象。此外，ABC集团还赞助体育事业，成为伦敦奥运会中国体育代表团唯一专用乳制品，提高了国际知名度，挽回了企业形象。最后，ABC集团积极推进节能环保技术，深受大众支持。
在股利分配政策方面，ABC集团在2008年5月22日实行了10转增2的股利分配政策，使总股数从66610.229万股增加到79932.275万股，对缓解财务危机起到一定的作用。2008~2010年，ABC集团采用了不分配、不转增的股利政策，最大限度地保证了留存收益，为财务状况逐步改善创造了条件。
要求：
1.根据企业发展阶段，指出ABC集团2008~2010年衰退期，应该选择的财务战略类型。
2.简述直接投资战略的类型，并对ABC集团2008~2010年衰退期的投资战略进行简要分析。
3.从融资战略、收益分配战略等角度，对ABC集团2008~2010年的公司战略进行简要分析。答案：解析：1.企业财务战略的选择必须与企业发展阶段相适应，根据资料，ABC集团公司2008~2010年处在衰退期，现金流入量和需求量持续减少，最后经受亏损，公司应选择防御型财务战略，采取高负债型筹资战略，建立进退结合投资战略，实行低股票股利或低股利分配政策。
2.直接投资战略根据目标可以分为：提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略和盘活资产存量的投资战略。
ABC集团这一阶段的投资战略是采用了“重点投资”思路，在投资期限上进行了长短配合。长期投资包括E省H项目、X省W项目等。同时，在奶制品、新品种研发上狠下功夫，采用了提高技术进步效益的投资战略。
3.ABC集团这一阶段的融资战略是按照高负债思路，内部融资与债务融资相结合。仅2009年长期借款同比增长了100.86%，较好地缓解了资金运转困难的局面。2008~2010年，连续提高留存收益，以积累内部力量，寻求新的发展机会。高负债融资战略有利于逐步恢复ABC集团盈利能力，改善财务结构。
在股利分配方面，ABC集团发放了少许股票股利，不进行现金分配。这既安抚了现有股东、稳定了股价、增强了股东的信心，又保留了大量现金流量，增强了财务实力。 -
第3题：
2011年香港佳士得拍卖公司在北京举行古董春拍，其中一个古瓷器以高达2亿元拍出，成为当时最贵的明星瓷器。读图5，该天价瓷器透析出的核心信息是（）。
- A、拍卖公司高额利润
- B、中华文明领先世界
- C、清朝封建经济繁荣
- D、清朝官场奢侈腐败
正确答案:C -
第4题：
《关于进一步便利跨国企业集团开展跨境双向人民币资金池业务的通知》（银发〔2015〕279号）中关于境外成员企业上年度营业收入合计金额不低于（）。
- A、50亿元
- B、20亿元
- C、2亿元
- D、10亿元
正确答案:C -
第5题：
河南煤化集团是河南省唯一一个超“双千亿”的企业，“双千亿”分别是指（）1000亿元、（）1000亿元。
正确答案:资产总额；营业收入 -
第6题：
绩效指标不够清晰的是（ ）
- A、年销售额超过40亿元
- B、2年内成为知名企业
- C、市场占有率保持在50%
- D、净利润不低于3亿元
正确答案:B -
第7题：
从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。
正确答案:错误 -
第8题：
申请设立财务公司的企业集团最近2个会计年度按规定并表核算的成员单位税前利润总额每年不低于（）人民币。
- A、1亿元
- B、2亿元
- C、3亿元
- D、4亿元
正确答案:B -
第9题：
国家部委或大型企业集团委托的巨额投资审查（），可与建行总行直接协商费率标准，但应遵循综合效益大于成本支出的原则。
- A、20亿元以上
- B、30亿元以上
- C、40亿元以上
正确答案:A -
第10题：
单选题申请设立财务公司的企业集团最近2个会计年度按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于（）人民币。A10亿元
B20亿元
C30亿元
D40亿元
正确答案： B解析： 暂无解析 -
第11题：
判断题企业集团总资产达到80亿元以上，年营业总收入达到60亿元以上的企业集团财务公司可申请开办内部结算业务。A对
B错
正确答案： 对解析： 暂无解析 -
第12题：
单选题国家部委或大型企业集团委托的巨额投资审查（），可与建行总行直接协商费率标准，但应遵循综合效益大于成本支出的原则。A20亿元以上
B30亿元以上
C40亿元以上
正确答案： A解析： 暂无解析 -
第13题：
2×18年2月1日，甲集团公司以银行存款0.4亿元从A上市公司原股东处购入A上市公司20%的有表决权股份。该日，A上市公司可辨认净资产的公允价值为1.8亿元。2×18年11月1日，甲集团公司以银行存款1亿元从A上市公司原股东处再次购入A上市公司40%的有表决权股份，另发生审计、法律服务、咨询等费用0.15亿元。
至此，甲集团公司持有A上市公司60%的有表决权股份，控制了A上市公司。该日，甲集团公司之前持有的A上市公司20%的有表决权股份的公允价值为0.5亿元，A上市公司可辨认净资产的公允价值为2亿元。
要求：计算甲集团购入A上市公司股权在购买日合并财务报表中的企业合并成本和商誉金额（要求列出计算过程）。答案：解析：甲集团公司购入A上市公司股权在购买日合并财务报表中的企业合并成本＝1＋0.5＝1.5（亿元）；
商誉＝1.5－2×（20%＋40%）＝0.3（亿元） -
第14题：
从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。
A对
B错
错
略 -
第15题：
2013年6月集团公布的品牌价值为（），中国企业500最具价值品牌第（）位。
- A、956.86亿元，39
- B、956.86亿元，13
- C、956.68亿元，39
- D、956.86亿元，16
正确答案:B -
第16题：
河南煤化集团2010年的目标是“71280”，即煤炭产量（）万吨，销售收入（）亿元，利润（）亿元，安全（）死亡。
正确答案:700；1200；80；零 -
第17题：
中国（2014）慈善榜近日在京发布，同时揭晓中国慈善家捐赠榜、中国企业慈善榜、中国明星慈善榜等三张榜单。榜单以2013年度实际捐赠100万元以上的企业或个人为采集样本，上榜企业家共212位，捐赠总额约61.33亿元；上榜企业760家，捐赠总额约74.75亿元；上榜慈善明星100位。世茂集团董事局主席（）以3.7亿元的捐赠额荣获新一届“中国首善”称号。
正确答案:许荣茂 -
第18题：
下面哪些为企业集团企业范围（）。
- A、中央集团企业
- B、国务院批准的国家试点企业集团、国家重点企业
- C、国务院主管部门及省级人民政府批准的企业集团
- D、年营业收入和年末资产总计均在5亿元以上的其他各类企业集团
正确答案:A,B,C,D -
第19题：
申请设立财务公司的企业集团最近2个会计年度按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于（）人民币。
- A、10亿元
- B、20亿元
- C、30亿元
- D、40亿元
正确答案:D -
第20题：
申请设立财务公司的企业集团最近1个会计年度末期，按规定并表核算的成员单位的资产总额不低于（）人民币。
- A、50亿元
- B、100亿元
- C、150亿元
- D、200亿元
正确答案:A -
第21题：
河南洛阳春都集团曾引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历了几年短暂的辉煌，这家明星企业便跌人低谷。如今春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。春都集团之所以这样，一个重要原因就是企业盲目投资、盲目扩张。春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐，销售额从最初的2亿元猛增到20亿元，年创利润2亿多元。春都的狂飚突进式发展带动了整个火腿肠产业在国内迅速崛起，迅速形成了强大的产业群体。当地政府要求春都尽快“做大做强”，于是春都集团在金融机构的支持下，自1988年以来，兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家企业，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工很快突破了1万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金从春都撒向这些企业。经过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3 950万元迅速膨胀到29.69亿元。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。扩张不但没有为春都带来多少收益，还使其背上了沉重的包袱。请对春都集团投资的内部控制制度进行分析
正确答案:春都集团缺乏严格的投资审批控制制度，没有对投资项目进行财务分析，没有制订投资计划，仅凭领导人的主观判断、道听途说，将剩余资金盲目投资，带来不良后果。 -
第22题：
多选题总行作为主办行的集团客户包括（）。A总行级核心客户
B授信额度在50亿元（不含）以上的跨一级分行集团客户
C授信额度在20亿元（不含）至50亿元（含）之间且跨3家（含）以上一级分行的集团客户
D授信额度在20亿元（不含）至50亿元（含）之间且跨2家（含）以上一级分行的集团客户
正确答案： A,C解析： 暂无解析 -
第23题：
单选题申请设立财务公司的企业集团最近2个会计年度按规定并表核算的成员单位税前利润总额每年不低于（）人民币。A1亿元
B2亿元
C3亿元
D4亿元
正确答案： A解析： 暂无解析 -
第24题：
问答题“春都”败因春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。 1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。 到20世纪90年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都的资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。 1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。 根据案例，回答下列问题： 1．春都多元化经营战略错在哪里？ 2．何谓归核战略？试用归核战略的原理剖析春都跌落的原因。正确答案：
1.春都多元化经营战略的错误主要有以下几个方面:
(1)资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。肉制品加工是个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业。进入20世纪90年代,火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。这时春都应增加投入,提高产品质量,扩充产品销售渠道,增强企业整体竞争力,以迎接市场挑战。可春都非但没这样做,反而盲目投资那些与主业无关的新项目,从而分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。例如在人才、技术、设备上都有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,春都因为营运资金困难居然将其转让给了原料供应商们,致使主营业务大幅萎缩。最不应该的是,因为资金短缺,春都竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,将春都火腿肠的含肉量从85%降到15%。春都很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%,可谓咎由自取。
(2)无关联多元化使春都处处都成为外行,无法做出明智决策,企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大,多数项目投入都不足,造成因缺乏资金而不能正常营运,加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业,也使新上项目长时间不能形成市场优势,这都加重了企业的财务危机,使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。
(3)盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要,要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此,这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用,反而使其背上了沉重的包袱。
2.归核战略是指要求企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,没有实现这个目标,万万不可轻举妄动。
归核战略要做两个方面的工作:第一要有强大的核心能力。有了核心能力才有核心主业。
对于一个企业而言,没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心,重心不“重”,就不稳;没有核心主业,企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前,走多元化道路,其结局最终是失败。
春都败落的主要原因就在于它违背了归核战略的基本原则而实行与主业无关联的多元化发展战略。具体包括以下几个方面:
(1)春都集团的盲目兼并之举使他失去了培育自己企业的核心能力的时间和精力。
(2)春都实行与主业无关联的多元化,不仅使企业经营资源分散,而且也加大经营管理难度。
(3)春都多元化经营程度的超高,使其远离主业,进入陌生领域,从而造成市场信息时滞和经营决策延误。
总之,若不顾条件盲目多元化,就会使企业面临巨大风险,甚至出现危机。这便是人们说的“多元化陷阱”。春都的失败正是这样。解析： 暂无解析