根据资料四，指出子公司D最有可能采用的组织结构是什么，并指出其适用条件和优缺点。
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根据资料四，指出子公司D最有可能采用的组织结构是什么，并指出其适用条件和优缺点。
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第1题：
简述工序的概念并指出划分工序的四要素是什么?答：一个或一组工人，在一个工作地对一个或同时对几个工件所连续完成的那一部分工艺过程，称为工序。划分工序的主要依据是工作地是否变动和工作是否连续以及操作者和加工对象是否改变，共四个要素。在加工过程中，只要有其中一个要素发生变化，即换了一个工序。
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第2题：
甲集团是一家中国上市公司，旗下有若干子公司，分别经营奢侈品、教育培训、母婴用品、金融咨询等服务。与甲公司相关资料如下：
资料一
自2008年金融危机以来，中国奢侈品市场逐步萎缩，销售额逐年下降。针对此，甲集团决定经营奢侈品的下属子公司A缩减高端奢侈品的生产，抓紧研发和市场宣传力度，推出针对中收入阶层的中低端奢侈品。该战略实施后，收到良好效果。虽然单价降低，但是销售量的增长在金融危机的背景下不降反增，销售收入与金融危机前持平。
资料二
甲集团下属子公司B从事网络教育培训行业，兼营教辅图书。因子公司B拥有较为雄厚的师资力量，并且图书编写质量较高，在业内有非常好的口碑。在金融危机爆发后，掀起了一股“充电”培训热潮。此时，子公司B推出“早报名、多优惠”活动，使培训价格远远低于同业价格。加之师资力量优秀，培训效果口碑很好，因此，子公司B业绩有大幅增加，并借机并购了三家规模较小的培训机构，从而借此涉足医学、律考和自考培训领域。
资料三
甲公司下属子公司C从事母婴用品生产。该子公司秉承“对孩子负责、对未来负责、对良心负责”的理念，在原材料价格上扬的情况下，始终确保产品价格未有大幅上升和质量的一贯优质上乘。其产品质量得到广大消费者的信赖。最近子公司C又推出一系列母婴新品，未经营销广告，即打开很好销路。
资料四
甲公司下属子公司D从事金融咨询服务。其运作模式就是全职或兼职雇佣各方面专家，平时按照各自领域形成部门进行研究。当有金融机构咨询需求时，按照具体需求，抽调相关专家组成咨询团队，为金融机构提供有针对性的咨询。
正是因为甲集团多元化的经营，使之在金融危机中所受影响不大，始终保持了现金流的基本稳定，某些业务领域还取得了长足发展。
要求：
（1）请简述集团多元化的优势有哪些；
（2）根据资料一，请指出子公司A采取的总体战略类型，并简要说明判断理由。
（3）根据资料二，采用合适的模型分析子公司B采用的总体发展战略（含实施方式）和竞争战略。
（4）根据资料四，指出子公司D最有可能采用的组织结构是什么，并指出其适用条件和优缺点。答案：解析：（1）、集团多元化的优点：
①分散风险；
②能更容易从资本市场获得融资；
③在企业无法增长的情况下找到新增长点；
④利用未被充分利用的资源；
⑤运用盈余资金；
⑥获得资金或其他财务利益；
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。
（2）、子公司A采用的总体战略为收缩战略中的转向战略。转向战略更多涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法包括重新定位或调整现有的产品和服务及调整营销策略。案例中子公司A在金融危机造成高端奢侈品销售萎缩的情况下，由奢侈品高端市场转向奢侈品中低端市场，通过加大营销力度，取得良好成果，因此，属于收缩战略中的转向战略。
（3）、子公司B通过横向并购实现了横向一体化的总体发展战略。即并购了同在一个产业的其他培训机构，并借此实现优势互补，增加了新的培训课程，扩大了市场份额。
使用“战略钟”模型进行分析，子公司B提供的是“物美价廉”的产品，在“战略钟”模型位于途径3，兼有成本领先和差异化的优点。
（4）、子公司D最有可能采用的组织结构为矩阵制组织结构。
①适用条件：矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系作用。矩阵制组织结构兼有职能制结构和M型企业组织结构的优点。
②优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
③缺点：一是可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。 -
第3题：
根据Fe-Fe3C相图含碳0.65％的铁碳合金。指出平衡冷却，室温下相组成物、组织组成物是什么？并计算其相对含量。
( 1 ) 由相图可知,随含碳量增加钢中的硬度相渗碳体的比例随之增加,所以 1% 的铁碳合金比含碳量 0.5% 的铁碳合金硬度高。 (2) 由相图可知,当把钢加热到 1000 ~ 1250°C,其组织恰好处于单一的奥氏体状态,此时,钢材的塑性好,塑性抗力小,所以最合适进行锻轧加工。 (3) 由相图可知,靠近共晶成分的铁碳合金的结晶温度区间较小,结晶温度最低,所以流动性好,且结晶时不易出现偏析现象。 -
第4题：
如井筒较深，请建立主、副井到底后贯通前较合理的通风系统，并指出其优缺点。
正确答案：
两种答案： ①在主、副井贯通巷和主井绕道采用压入式通风（3分），在主井井筒内再安一趟风筒（1分），采用抽出式通风（1分）。优点是井筒空气相对清洁，缺点是需多增加一趟风筒（2分）。 ②在主、尉井贯通巷和主井绕道采用压入式通风（3分），井筒内不增加风筒（2分）。优点是改装简单，缺点是井筒内环境较差（2分）。 -
第5题：
甲集团是国内一家上市公司，旗下有若干子公司，分别经营奢侈品、网络教育培训、金融咨询等服务。
资料一
自2008年金融危机以来，中国奢侈品市场逐步萎缩，销售额逐年下降。针对这种情况，甲集团决定让经营奢侈品的下属子公司A缩减高端奢侈品的生产，抓紧研发和加大市场宣传力度，推出针对中等收入阶层的中低端奢侈品。该战略实施后，收到良好效果。虽然单价降低，但是销售量在金融危机的背景下不降反升，销售收入与金融危机前持平。
资料二
甲集团下属子公司B从事网络教育培训行业，兼营教辅图书。因子公司B拥有较为雄厚的师资力量，并且图书编写质量较高，在业内有非常好的口碑。在金融危机爆发后，掀起了一股“充电”培训热潮。
此时，子公司B推出“早报名、多优惠”活动，使培训价格远远低于同业价格，加之师资力量优秀，在培训界口碑很好。因此，子公司B业绩有大幅增加，并借机并购了三家规模较小的培训机构，从而扩大了自身的规模。
资料三
甲公司下属子公司C从事金融咨询服务，其运作模式就是全职或兼职雇佣各方面专家，平时按照各自领域形成部门进行研究。当有金融机构咨询需求时，按照具体需求，抽调相关专家组成咨询团队，为金融机构提供有针对性的咨询。
正是因为甲集团多元化的经营，使之在金融危机中所受影响不大，始终保持了现金流的基本稳定，某些业务领域还取得了长足发展。
要求：
(1)请简述甲集团采取多元化战略的优点有哪些；
(2)请指出甲集团在金融危机中从总体上采取了哪种类型的风险管理策略使之平安渡过金融危机；
(3)根据资料一，请指出子公司A采取的总体战略类型，并简要说明判断理由；
(4)根据资料二，分析子公司B采用的发展战略(含实施途径)，并采用合适的模型分析其竞争战略；
(5)根据资料三，指出子公司C最有可能采用的组织结构是什么，并指出其适用条件和优缺点。答案：解析：(1)甲集团实施多元化战略获得的优势：
①分散风险(分别经营奢侈品、网络教育培训与金融咨询等不同行业，自然形成行业间的风险对冲)。
②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点(当金融危机到来时，网络教育培训行业业绩突出，从而弥补奢侈品受到金融危机的负面影响)。
(2)从总体上看，甲集团采用的是风险对冲策略，即利用不同产业的经济状况形成风险的自然对冲。
(3)子公司A采用的总体战略为收缩战略中的转向战略。转向战略更多涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法包括重新定位或调整现有的产品和服务及调整营销策略。案例中，子公司A在金融危机造成高端奢侈品销售萎缩的情况下，由奢侈品高端市场转向奢侈品中低端市场，通过加大营销力度，取得良好成果。因此，属于收缩战略中的转向战略。
(4)子公司B通过横向并购实现了横向一体化战略(发展战略中一体化战略的具体分类)，即并购了同在一个产业的其他培训机构，并借此实现优势互补，扩大了市场份额。
使用“战略钟”模型进行分析，子公司B提供的是“物美价廉”的产品，在“战略钟”模型位于途径3(混合战略)，兼有成本领先战略和差异化战略的优点。
(5)子公司C最有可能采用的组织结构为矩阵制组织结构。“平时按照各自领域形成部门进行研究。当有金融机构咨询需求时，按照具体需求，抽调相关专家组成咨询团队，为金融机构提供有针对性的咨询”。
①适用条件：矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。矩阵制组织结构兼有职能制组织结构和M型企业组织结构的优点。
②优点：一是项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。三是与产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。
③缺点：一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。四是协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长。