你的项目管理经验告诉你对于成本方差做出的不正确的反应可能会产生质量或者进度问题，或者不可接受的项目风险。你正召开一个团队会议来讨论成本控制的重要性。你的很多团队成员都是项目管理的新手。为了将这个重要的议题介绍和大家，你申明成本控制关注的是（ ）A．影响那些会引发成本基准线变更的因素，确保变更是有益的B．对完成这个项目所需资源的成本形成一个大约估计C．将全部成本估计分配到各个工作条目D．建立一个成本基准线

参考答案：B

TCPI将剩余工作的价值按照剩余基金的价值进行分割，这样来获得按照管理阶层所设定的财务目标而完成所有剩余工作所需要的成本业绩表现因素。

参考答案：C

1：事先必须进行预算
2：要公布开支标准
3：严格控制未经授权的开支
4：要定时公布项目经费开支情况
5：让公司的其他部门理解项目的成本控制规程。

正确答案：①低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。 ②项目参与者本身的错误。主要受项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等因素影响。 ③未考虑不可预见事件发生造成的影响。例如人力资源缺乏、天灾人祸等事件影响。
①低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。 ②项目参与者本身的错误。主要受项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等因素影响。 ③未考虑不可预见事件发生造成的影响。例如人力资源缺乏、天灾人祸等事件影响。 解析：要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，例如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施过程中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。
(1)低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。
①低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制订的乐观项目计划顺利实施，而实际则不然。IT项目的高技术特点本身说明其在实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验。
②低估了协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性，IT项目在实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方面的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来了很大的难度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。
③企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估了这些条件，既有主观的原因，也有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，没有做好充分的准备。
(2)项目参与者的错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。
①项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计、系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行时问题肯定会源源不断地出现。
②项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事做出一个不切实际的决策，这样肯定会严重影响项目的进度。
③管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。
④团队成员中途离职等。在盯项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。
(3)未考虑不可预见事件的发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件，对项目的进度控制造成影响。

正确答案：①低估了项目实现的条件如低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等； ②项目参与者本身的错误如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等： ③未考虑不可预见事件发生造成的影响如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响
①低估了项目实现的条件，如低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等； ②项目参与者本身的错误，如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等： ③未考虑不可预见事件发生造成的影响，如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响 解析：要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。
(1) 低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。
①低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。IT项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某砦性能问题而进行科研攻关和项目实验。
②低估协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性，IT项目存实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方向上的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来更大的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。
③企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境和经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。
(2) 项目参与者错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。
①项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计和系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行肯定会有问题源源不断涌现出来。
②项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事，做出一个不切实际的决策，那肯定会严重影响项目的进度。
③管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。
④团队成员中途离职等。IT项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。
(3) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响。

正确答案：①向职能经理申请增加特定资源特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算并考虑节假日问题修订计划尽量留有余地； ⑤加强沟通争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制避免后期出现返工
①向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； ⑤加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工 解析：这是一道要求读者概述信息系统集成项目的进度管理的过程的简答题。本试题所涉及的知识点如下。
活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历(用于标明资源有无与多少)信息。活动历时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。
活动历时估算所采用的主要方法和技术有：专家判断、类比估算法、参数估算、三点估算和后备分析 (如预留时间)等，详见表2-8。

参考答案：A

成本控制涉及到判断成本基准线是否变更以及如果成本基准线发生变更对实际变更的管理。成本控制应该与其他控制过程结合起来，因为对于成本偏离不正确的反应可能导致进度问题或者产生无法接受的风险。

正确答案：①及时、准确地分析各种干扰因素确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划按新的进度计划继续对项目进行新一轮的控制； ②进行资源的适当储备掌握特殊资源的获取方式或途径； ③识别风险并制订相应的技术措施； ④制定并严格执行项目管理的规章制度： ⑤以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训
①及时、准确地分析各种干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进行新一轮的控制； ②进行资源的适当储备，掌握特殊资源的获取方式或途径； ③识别风险并制订相应的技术措施； ④制定并严格执行项目管理的规章制度： ⑤以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训 解析：项FI进度计划实施过程中，由于外部环境、人为因素或其他技术因素等原因的影响，项目的实际进度经常会与计划进度发生偏差。若不及时纠正这些偏差，就可能导致项目延期，影响项目目标的实现。对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变化是绝对的。为了减少(或排除)干扰因素对进度的影响，确保项目实施阶段的进度，对项目实施期间的进度控制应注意以下要点。
①及时、准确地分析各种干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进行下一轮的控制。只要项目没有结束，项目的干扰因素就会时时存在，进度的调整就会发生。因此必须认识到，进度控制是一个循环的过程。
②进行资源(如人力资源、项目关键技术资源等)的适当储备，掌握特殊资源的获取方式或途径。
③识别风险并制定相应的技术措施。
④制定并严格执行项目管理的规章制度。
⑤以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训。

正确答案：①邢公司应尽早进行项目团队的建设把项目团队建设活动计划到项目计划中来以帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解。 ②增强项目经理老刘的领导才能(例如教育培训和自身的主动学习)使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程在项目管理过程中起着关键的作用以保证项目目标的成功实现。 ③灵活授权及时决策。老刘要通过授权让团队成员(如林明)分担责任使团队成员更多地参与项目的决策过程允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。 ④充分发挥项目团队凝聚力认可个人和团队的成绩。 ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率并加强项目团队成员之间的有效沟通。
①邢公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中来，以帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解。 ②增强项目经理老刘的领导才能(例如，教育培训和自身的主动学习)，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。 ③灵活授权，及时决策。老刘要通过授权让团队成员(如林明)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。 ④充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。 ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。 解析：典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类(如项目经理)\工程类(如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等)、行业专家、支持类(如文档管理人员)。
组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。
组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购或组建虚拟团队。
建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制订共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。
管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
通常，团队建设包括以下3个过程。
①解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。
②采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。
③再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。
团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下不同的形式。
①分析讨论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，清除工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。
②团队建设会议。这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会议等方式，收集资料后经过分析归纳，反馈给有关成员。同时运用其专业知识阐明问题，引导小组开展讨论，找出解决问题的办法。
③角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承担角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清楚，常常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。
④活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论；其次再讨论每个人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。
怎样才是一个成功的项目团队呢?成功团队具有以下一些共同的特点。
①团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。
②团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。
③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
⑤组织纪律性。因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应“以人为本”而不是“以个人为本”。
⑥相互信任，善于总结和学习。
通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。
①FE公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队
②增强项目经理老刘的领导才能。项目经理就是项目的负责人，有时人们也称之为项目管理者或项目领导者。他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用。要增强和充分发挥项目经理的指导作用、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。
③灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员(如林明)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。
④充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。通常，团队凝聚力较高会带来高团队绩效。
⑤采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。

正确答案：①PH公司应尽早进行项目团队的建设把项目团队建设活动计划到项目计划中去来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解； ②增强项目经理老刘的领导才能使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程以保证项目目标的成功实现； ③灵活授权及时决策老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任使团队成员更多地参与项目的决策过程允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作； ④充分发挥项目团队凝聚力认可个人和团队的成绩： ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率并加强项目团队成员之间的有效沟通
①PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解； ②增强项目经理老刘的领导才能，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现； ③灵活授权，及时决策，老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作； ④充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩： ⑤采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通 解析：典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；行业专家；支持类，如文档管理人员。
组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。
组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购(招募)或组建虚拟团队。
建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制定共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。
管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
通常，团队建设包括以下3个过程。
(1) 解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。
(2) 采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。
(3) 再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。
团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：
(1) 分析时论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。
(2) 团队建设会议。这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。
(3) 角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。
(4) 活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。
怎样才是一个成功的项目团队呢?成功团队具有以下一些共同的特点。
(1) 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。
(2) 团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。
(3) 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
(4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
(5) 组织纪律性，因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应“以人为本”，绝不是“以个人为本”。
(6) 相互信任，善于总结和学习。
通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。
(1) PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的于系人更好地相互了解。
(2) 增强项目经理老刘的领导才能。项目经理就是项目的负责人，有时也称之为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，要增强和充分发挥项目经理的指导作用、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。
(3) 灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式来开展工作。
(4) 充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。通常，团队凝聚力较高会带来高的团队绩效。
(5) 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。