阅读下列说明，针对项目的成本管理，根据要求回答问题1和问题2。[说明]某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析见表8-7。请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI)；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
题目
阅读下列说明，针对项目的成本管理，根据要求回答问题1和问题2。
[说明]
某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析见表8-7。
请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI)；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
相似考题
参考答案和解析
CV=-42600元 SV=-40000元 CPI≈0.763 SPI≈0.774 当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低；并且进度滞后，进度效率较低 解析：挣值管理(Earned Value Management，EVM)是一种综合项目范围、时间、进度计划、成本绩效测量的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。
计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期)，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常，PV值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更时，则相应的PV基准也应进行相应更改。
实际成本(AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合PV值与EV值所做的预算。
挣值(EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如，对于如表8—7中所示的“设计选型”活动，其挣值：EV=75000×90%=67500元。
根据以上定义，可得出该项目前8个月每项活动的EV，以及第8个月末PV、AC和EV的合计值，见表8-10。
将挣值(EV)减去实际成本(AC)定义为成本偏差(CV)，即CV=EV-AC。当CV＞0(即EV＞AC)时，表明项目的实施成本处于节约状态；反之，当CV0(即EVAC)时，则表明项目实施成本超支；当CV=0时，表明项目的实施成本与预算相符。在表8-10中，CV=EV-AC=137000-179600=-42600元，表示当前项目所花费用比预算超支。
将挣值(EV)减去计划成本(PV)定义为进度偏差(SV)，即SV=EV-PV。当SV＞0(即EV＞PV)时，表明项目的实施进度处于超前状态；反之，当SV0(即EVPV)时，表明项目实施进度滞后；当SV=0，表明项目的实施进度与计划相符。在表8-10中，SV=EV-PV=137000-177000=-40000元，表示当前项目进度滞后。
一个项目的成本绩效可使用成本绩效指数(CPI)来衡量。成本绩效指数(CPI)是指每开支一个货币单位所带来的价值，即CPI=EV/AC。当CPI=1.0时，表明资金使用效率一般；当CPI＞1.0时，表明资金使用效率较高，成本节余；当CPI1.0时，表明资金使用效率较低，成本超支。在表8-10中，CPI=EV/AC=137000/179600≈0.763，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。
EV与PV之间的比率定义为进度绩效指数(SPI)，即SPI=EV/PV。当SPI=1.0时，表明进度效率与计划相符；当SPI＞1.0时，表明进度效率较高，进度超前；当SPI1.0时，表明进度效率较低，进度滞后。在表8-10中，SPI=EV/PV=137000/177000≈0.774，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。
综上计算结果可知，第8个月末项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。
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第1题：
试题二
阅读以下关于项目质量管理的案例说明，根据要求回答问题1～问题3。
[说明]
某系统集成公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该系统集成公司的项目经理老林全面负责项目实施。老林认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
老林制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
１. 结合你的项目管理经验，简要分析客户对项目的质量没有信心的可能原因。
正确答案：答案：
①老林没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施；
②仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告(或实施报告)；
③沟通方式不全面，容易误导用户，或导致客户(或用户)不必要的担心
解析：
客户对项目质量的信心来自于系统集成商以往管理项目时良好的质量表现，以及当前项目具体的可实施的质量管理计划和到位的质量保证，这是因为“质量出自计划，而非仅仅来自检查”。另一方面，沟通是内外有别的，因项目干系人关注点的不同，提交给他们的文档也是有区别的。通常，管理项目质量管理的基本原则是：①质量就是满足客户需求；②项目全员参与，质量责任明确到人；③不许镀金；④预防胜过检查，质量出自计划、设计和建造，而不仅仅出自检查；⑤质量应持续改进。
在本案例中，客户对项目的质量没有信心的可能原因是：①老林没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施；②仅向用户提交测试报告而没有提交全面的质量管理进展情况的报告(或实施报告)；③沟通方式单一(或不全面)，容易误导用户，或导致客户(或用户)不必要的担心。
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第2题：
阅读下列说明，根据要求回答问题1～问题3。(15分) 【说明】 小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如图6－6所示。
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超支。 【问题1】(6分) 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。 【问题2】(6分) (1)请简要叙述瀑布模型的优缺点。 (2)请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。 【问题3】(3分) 针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。正确答案：
【问题1】(6分)
在本案例中，小赵是一名优秀的软件设计师，拥有较多的应用开发经验。当小赵第一次担任项目经理角色时，缺乏项目管理方面的知识和经验，也缺乏相关培训，造成项目工期一再延期，成本也一直超支。而造成这一局面的可能原因之一是，小赵过于关注各阶段内的具体工作及技术工作，而忽视了管理活动甚至项目的整体监控和协调，即没有把“管理好项目”作为自己工作的首要任务。 由题干关键信息“项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来”可知，该项目的系统定义不够充分，即需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作；同时项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。这也间接说明，小赵过于关注技术工作，而忽视了管理活动。
【问题2】(6分)
瀑布模型是一种理想的线性开发模式，其通常将软件开发分为可行性分析、需求分析、软件设计(含概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。瀑布模型中每项开发活动具有的特点有(但不限于)：①从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入；②利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；③给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；④对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前一项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。
由以上特点可知，瀑布模型的优点表现在：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理。瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，也可用在已有类似项目开发经验的项目上。但是，瀑布模型不灵活(或缺乏风险分析)，特别是无法解决软件需求不明确的问题，因此由于需求不明确导致的问题有可能在项目后期才能发现，但损失已经造成。
为了解决瀑布模型的上述缺点，可引入演化模型。演化模型(或原型化模型)允许在获取了一组基本需求之后，通过快速分析构造待建系统的可运行版本(即原型)，然后再根据用户在使用原型的过程中提出的意见对原型进行修改，从而得到原型更新的版本。这一过程重复进行，直到得到用户满意的系统。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，同时也为需求分析和定义，提供了新的方法。
对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上，出现了螺旋模型。螺旋模型是一个软件过程演化模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，待建系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
【问题3】(3分)
《计算机软件产品开发文件编制指南》给出了软件项目文档的具体分类。从重要性和质量要求角度，文档可以分为非正式文档和正式文档；从项目周期角度，文档可分为开发文档、产品文档、管理文档。更细致一些还可以分为以下14类文档文件：可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告。
项目进入实施阶段时，项目经理应该完成的项目文档有：需求分析与需求分析说明书、验收测试计划(或需求确认计划)、系统设计说明书、系统设计工作报告、系统测试计划(或设计验证计划)、详细的项目计划、单元测试用例及测试计划、编码后经过测试的代码、测试工作报告、项目监控文档(如周例会纪要)等。 -
第3题：
阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答问题1和问题2。
[说明]
2008年9月，系统集成商PH公司承担了某地市电子政务网络工程建设，合同额为820万元，全部工期预计16周。目前，该项目已进展到第11周，对项目前10周的实施情况进行了总结，有关执行情况汇总见表2-4。
请计算截止到第10周末，该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)，并判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
正确答案：CV=-5万元表示当前项目所花费用比预算超支 SV=-151万元表示当前项目进度滞后 CPI≈9894%表示当前项目所花费用比预算超支资金使用效率较低 SPI≈75.57%表示当前项目进度滞后进度效率较低
CV=-5万元，表示当前项目所花费用比预算超支 SV=-151万元，表示当前项目进度滞后 CPI≈9894%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低 SPI≈75.57%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低 解析：挣值管理(Earned Value Management，EMV)是一种综合了项目范围、资源和进度计划，用于测量项目绩效的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本 (PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。
计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期)，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常，PV值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更，则相应的PV基准也应进行相应的更改。
实际成本(AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合PV值与EV值所做的预算。
挣值(EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如，对于表2-4中的工作A，其挣值EV=160×80%=128万元。
根据以上定义，可求解出表2-4中前10周每项工作的EV及10周末PV、AC和EV的合计值，见表2-6。
将挣值(EV)减去实际成本(AC)定义为成本偏差(CV)，即CV=EV-AC。当CV＞0(即EV＞AC)，表明项目的实施成本处于节约状态；反之，当CV0(即EVAC)，则表明项目实施成本超支；当CV=0，表明项目的实施成本与预算相符。在表2-6中，CV=EV-AC=467-472=-5万元，表示当前项目所花费用比预算超支。
将挣值(EV)减去计划成本(PV)定义为进度偏差(SV)，即SV=EV-PV。当SV＞0(即EV＞PV)，表明项目的实施进度处于超前状态；反之，当SV0(即EVPV)，表明项目实施进度滞后：当SV=0，表明项目的实施进度与计划相符。在表2-6中，SV=EV-PV=467-618=-151万元，表示当前项目进度滞后。
一个项目的成本绩效可使用成本绩效指数(CH)来衡量。成本绩效指数(CPI)是指每开支一个货币单位所带来的价值，即CH=EV/AC。当CPI=1.0，表明资金使用效率一般；当CH＞1.0，表明资金使用效率较高，成本节余；当CPI1.0，表明资金使用效率较低，成本超支。在表2-6中，CH=EV/AC=467/472≈98.94%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。
EV与PV之间的比率定义为进度绩效指数(SPI)，即SPI=EV/PV。当SPI=1.0，表明进度效率与计划相符；当SPI＞1.0，表明进度效率较高，进度超前；当SPI1.0，表明进度效率较低，进度滞后。在表 2-6中，SPI=EV/PV=467/618≈75.57%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。
综上计算结果可知，第10周末项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。
根据表2-6的计算结果，结合题干关键信息“……合同额为820万元，全部工期预计16周。目前，该项目已进展到第11周……”，可绘制出如图2-5所示的该项目预算成本、实际成本和挣值示意图。
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第4题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明] 某信息化工程项目，主要涉及机房工程、综合布线及应用软件系统开发，其中，应用软件系统开发项目的计划工期为40周，预算成本为500万元。建设单位通过公开招标选择了承建单位和监理单位。在项目建设过程中，发生了如下事件： [事件1] 项目监理机构审查承建单位报送的分包单位资格报审材料时发现，其《分包单位资格报审表》附件仅附有分包单位的营业执照、安全保密资质和信息系统集成资质证书，随即要求承建单位补充报送分包单位的其他相关资格证明材料。 [事件2] 在项目的实施过程中，在进度状态报告中监理列出了第18周(包含第18 周)的项目状态数据，详细情况如下： (1) 截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为 50%。 (2) 截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本 (AC) 为 280 万元。 (3) 截至项目状态日期，项目的计划成本 (PV) 为 260 万元。 [事件3] 在综合布线工程的外场施工作业中，由于恶劣天气原因被要求停工 5 天，造成施工设备闲置5天，损失费用12000元;其后在施工中发现地下文物，导致线路改道，造成额外费用46000元。为此，针对上述两种情况，承建单位要求建设单位分别给予相应的费用补偿。
[问题1] (4 分) 针对事件1，请指出承建单位还应该对分包单位的哪些资质证明材料进行审核? [问题2] (5 分) 请计算项目截止到项目状态日期己完成工作量的挣值EV、进度偏差SV和成本偏差CV，并对项目进度和成本控制方面的状态进行评估。 [问题3] (6 分) 针对事件3,承建单位是否可以就费用损失进行补偿?为什么?
正确答案：[问题1].
承建单位还应对分包单位的企业资质等级、业绩材料、组织机构代码证、核心管理及技术人员资格证书、分包工程施工组织设计、施工技术方案、质量保证体系和质量保证措施等资质证明材料进行审核。
[问题2].
EV=250万；AC=280万；PV=260万
SV=EV-PV=-10万；CV=EV-AC=-30万
进度稍有滞后，成本超支。
[问题3].
这两种情况（异常恶劣天气、发现化石文物）可以就费用损失进行补偿。
理由：依据设计施工总承包合同通用条款（可以给承包人补偿的条款）
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第5题：
试题四：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截止第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示
【问题1】（5分）
请计算该项目截止：到第6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、成本偏差（SV）、进度偏差（SV）。
【问题2】（4分）
请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI），并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
【问题3】（3分）
根据所给数据资料说明项目表现出来的问题和可能的原因。
【问题4】（6分）
假设项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？
正确答案：
（单位：万元）
【问题1】5分
PV=37AC=23EV=23.8CV=EV-AC=0.8SV=EV-PV=-13.2
【问题2】4分
CPI=EV/AC=103.5%SPI=EV/PV=64.3%
成本节省，进度滞后
【问题3】3分
表现出问题及原因
1.进度滞后的问题，可能原因：
(1)进度计划不周
(2)资源分配问题，导致某些工作因缺少资源展开缓慢
(3)历时估算不准
(4)进度执行的监控不力，未及时发现变更或发现后未及时管理纠偏
2.成本节省可能带来质量风险
(1)成本的节省可能带来工作或产品质量下降
(2)工作范围可能未得到确认，部分工作遗漏从而形成的成本节省。
【问题4】6分
由于解决了导致偏差的问题，后续工作按原计划执行，所以
ETC=BAC-EV=50-23.8=26.2
EAC=AC+ETC=23+26.2=49.2
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第6题：
某公司中标了一个软件开发项目，项目经理根据以往的经验估算了开发过程中各项任务需要的工期及预算成本，如下表所示。
到第13天晚上，项目经理检查了项目的进展情况和经费使用情况，发现A、B、C三项活动均已完工，D任务明天可以开工，E任务完成了一半，F尚未开工。
[问题1]
【问题1】（5分）
请采用合适的方法估算各个任务的工期，并计算项目的总工期和关键路径。
[问题2]
【问题2】（3分）
分别给出CDE三项活动的总时差。
[问题3]
【问题3】（7分）
请计算并分析该项目第13天晚上时的执行绩效情况。
[问题4]
【问题4】（5分）
针对项目目前的绩效情况，项目经理应该采取哪些措施。答案：解析：[问题1]解题思路：根据三点估算的公式分别计算出各活动的期望工期；
PERT对各项目活动的完成时间按照三种不同情况估计：
乐观时间(Optimistic Time，OT)——任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。
可能时间(Mostlikely Time，MT)——正常情况下，完成某项工作的时间。
悲观时间(Pessimistic Time，PT)——最不利的情况下，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti：
因此得到
A=（2+4*5+8）/6=5;
B=（3+4*5+13）/6=6；
C=（3+4*3+3）/6=3;
D=（1+4*1+7）/6=2
E=（1+4*2+3）/6=2
F=（1+4*3+5）/6=3
根据表格的紧前关系，我们得到其单代号网络图：
因此该项目的总工期是A+B+D+F=5+6+2+3=16
关键路径是ABDF。
[问题2]
解题思路：根据顺推选最大，逆推选最小，得到下图
得到C的总时差是3，D的总时差是0，E的总时差是3。
[问题3]根据题干的图表和单代号网络图，首先计算AC，然后求PV，在求EV
AC=400+650+200+180=1430
PV=A+B+C+D+E=500+600+300+200+200=1800
EV=A+B+C+0.5*E=500+600+300+0.5*200=1500
因为要判断项目绩效，根据CV和SV来计算
CV=EV-AC=1500-1430=70，CV大于0，成本节约
SV=EV-PV=1500-1800=-300，SV小于0，进度落后。
[问题4]
赶工的措施有：
①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
③使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
④减少活动范围或降低活动要求，需投资人同意；
⑤改进方法或技术，以提高生产效率；
⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。 -
第7题：
阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：
序号 活动 计划成本值（元） 实际成本值（元） 完成百分比
1 项目启动 2000 2100 100%
2 可行性研究 5000 4500 100%
3 需求调研与分析 10000 12000 100%
4 设计选型 75000 86000 90%
5 集成实施 65000 60000 70%
6 测试 20000 15000 35%
【问题1】（8分）请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 【问题2】（7分）请简要叙述成本控制的主要工作内容。答案：解析：问题一：pv ＝ 177000 元 ac ＝ 179600 元 ev ＝ 137000
cv ＝ ev-ac ＝ -42600 元
sv ＝ ev -pv ＝ -40000 元
cpi ＝ ev/ac ＝ 0.77
spi ＝ ev/pv ＝ 0.77
cv < 0, sv< 0, 进度落后计划,成本超出预算
问题二：控制成本是根据项目成本管理计划和成本基准,确保成本开支符合项目计划,通过挣值管理等工具发现成本绩效情况,及时采取措 -
第8题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月。在项目执行到第3个月末的时候，公司对项目进行了检查，检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布）。检查结果表
【问题1】（2分） 计算到目前为止，项目的PV、EV分别为多少？
【问题2】（8分） 假设该项目到目前为止已支付80万元，请计算项目的CPI和SPI，并指出项目整体的成本和进度执行情况以及项目中哪些工作包落后于计划进度，哪些工作包超前于计划进度 ？
【问题3】（10分） 如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况，预测项目未来的结束时间和总成本。并针对项目目前的状况，提出相应的应对措施。答案：解析：【问题1】 答：PV = 6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65万元。 EV = 12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25% = 40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1 = 74.25万元。 【问题2】 答：CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。 由此可见，项目在第3月末时，实际进度比计划进度相比有所提前，但实际成本与计划成本相比则有所超支。 落后于计划进度的工作包有：E 超前于计划进度的工作包有：C、D、G、H、I、J 【问题3】 答：依题意可知，这属于典型偏差的情况。 先预测时间： 项目到第3个月底所挣得的时间EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。 项目剩余的工作时间ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/ 1.1423=1.37个月。 则项目的总工期=3+1.37=4.37个月，也就是该项目将在第4.37个月（即大约在4个月零11天时完工）。 再预测成本：项目到第3个月底所挣得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。 BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105万元 项目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/ 0.9281=33.13万元。 则项目的总成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13万元。 由于目前是成本超支，进度却有所提前的状态，所以可以采取以下措施来应对：抽调部份工作人员去支援其他项目，从而减少本项目的成本支出。 同时更换少量工作效率更高的成员或采用更先进的工作方法、技术来提高工作效率，最终确保在进度没有滞后的前提下，成本也不会超支。 -
第9题：
说明：项目经理根据甲方要求评估了项目的工期和成本。项目进行到20天的时候，项目经理对项目开展情况进行了评估。得到个活动实际花费成本（如下图），此时ABCDF已经完工，E仅完成了1/2，G仅完成了2/3。H尚未开工。
问题一（6分），基于以上案例，项目经理得到了代号网络图，请将以下图补充完整。
问题二（5分）基于补充后的网络图
（1）请推出项目的工期、关键路径和活动E的总时差（2）项目经理现在想通过赶工的方式提前一天完成项目，应该压缩哪个活动最合适？为什么？
问题三（6分）请计算项目当前的PV、EV、AC、CV、SV为并评价项目进度和成本绩效。答案：解析：问题一
问题二
（1）工期28天；
关键路径：ACDHIE的总时差=20-15=5天（2）压缩I，因为I是关键工作，且赶工成本最低。
问题三
按照网络图，到20天，ABCDEFG工作应该全部完成，所以：PV=5+4+7+8+2+1+3=30万元EV=5+4+7+8+2X1/2+1+3X2/3=28万元AC=3+7+5+3+3+1+1=23万元SV=28-30=-2万元<0进度滞后CV=28-23=5万元>0成本节约
【解析】
问题一考核网络图的最早开始、最早结束、最迟开始、最迟结束的算法。根据正推法和反推法，算出DEHI的最早开始，最早结束，最迟开始，最迟结束，填入空格根据正推取大原则，将13填入DE的最早开始，并分计算出DE的最早结束 13+7=20，13+2=15；将DE最早结束取大20，填入H的最早开始，并计算出H的最早结束20+3=23；将23填入I的最早开始，并计算出I的最早结束 23+5=28。逆推，将I的最早结束28做为工期，填入最迟结束，算出最迟开始，28-5=23；将23填入H的最迟结束，并算出最迟开始23-3=20；将20填入DE的最迟结束，并分别算出最迟开始20-7=13和20-2=18。
问题二考核关键路径的判断和总时差的算法以及工期压缩的选择：（1）工期28天；
关键路径：ACDHIE的总时差=20-15=5天（2）压缩I，因为I是关键工作，且赶工成本最低。问题三考核挣值计算的能力：
按照网络图，到20天，ABCDEFG工作应该全部完成，所以：PV=5+4+7+8+2+1+3=30万元EV=5+4+7+8+2X1/2+1+3X2/3=28万元AC=3+7+5+3+3+1+1=23万元SV=28-30=-2万元<0进度滞后CV=28-23=5万元>0成本节约 -
第10题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某监理单位承担了一个信息系统工程全过程的监理工作。在应用系统建设过程中，由于工期紧张，成本有限，监理工程师按照承建单位的进度计划严格进行跟踪检查，并要求承建单位对A、B、C、D四个重要活动进行成本优化。监理工程师在检查承建单位项目经理的成本优化方案时，检查了如下网络图：
【问题1】（6分）结合案例，如果按照正常工期估计，写出项目关键路径，并计算项目工期和项目总成本。【问题2】（4分）结合案例，如果全部活动均在它们各自的应急工期内完成，计算项目工期和项目总成本。【问题3】（5分）（1）在正常工期下，如果将项目工期减少1周，则首先应该压缩哪个活动？为什么？（2）压缩后项目总成本增加多少？答案：解析：【问题1】（1）关键路径：开始 C D 结束（2）项目总工期：10+8 =18 周（3）项目总成本：50000 +80000+40000+30000=200000元【问题2】（1）项目工期：9+7=16周（2）项目总成本：62000+110000+45000+50000=267000元【问题3】（1）正常工期下，工期减少一周首先应压缩的是C活动。因为C、D是关键路径活动，必须要压缩关键路径上的活动，压缩C一周多花费5000元，压缩D一周多花费20000元，所以选择C活动。（2）压缩后项目总成本增加5000元。
-
第11题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月。在项目执行到第3个月末的时候，公司对项目进行了检查，检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布）。
【问题1】（4分） 计算到目前为止，项目的PV、EV分别为多少？
【问题2】（11分） 假设该项目到目前为止已支付80万元，请计算项目的CPI和SPI，并指出项目整体的成本和进度执行情况以及项目中哪些工作包落后于计划进度，哪些工作包超前于计划进度 ？
【问题3】（10分） 如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况，预测项目未来的结束时间和总成本。并针对项目目前的状况，提出相应的应对措施。答案：解析：【问题1】 答：PV = 6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65万元。 EV = 12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25% = 40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1 = 74.25万元。 【问题2】 答：CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。 由此可见，项目在第3月末时，实际进度比计划进度相比有所提前，但实际成本与计划成本相比则有所超支。 落后于计划进度的工作包有：E 超前于计划进度的工作包有：C、D、G、H、I、J 【问题3】 答：依题意可知，这属于典型偏差的情况。 先预测时间： 项目到第3个月底所挣得的时间EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。 项目剩余的工作时间ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/ 1.1423=1.37个月。 则项目的总工期=3+1.37=4.37个月，也就是该项目将在第4.37个月（即大约在4个月零11天时完工）。 再预测成本：项目到第3个月底所挣得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。 BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105万元 项目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/ 0.9281=33.13万元。 则项目的总成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13万元。 由于目前是成本超支，进度却有所提前的状态，所以可以采取以下措施来应对：抽调部份工作人员去支援其他项目，从而减少本项目的成本支出。 同时更换少量工作效率更高的成员或采用更先进的工作方法、技术来提高工作效率，最终确保在进度没有滞后的前提下，成本也不会超支。 -
第12题：
阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容？
正确答案: （1）质量责任与人员分工（或职责）。
（2）组织结构。
（3）程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）。
（4）质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）。
（5）质量管理所需的资源。
（6）验收标准。 -
第13题：
阅读以下说明，根据要求回答问题1和问题2。(15分) 【说明】 某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止到第8个月末 项目执行的情况分析如表5－7所示。
【问题1】(8分) 请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI) 和进度执行指数(SPI)；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 【问题2】(7分) 请简要叙述成本控制的主要工作内容。正确答案：
【问题1】(8分)
挣值(EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。EV是批准认可的预算，即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如，对于表5－7中所示的“设计选型”活动，其挣值 EV＝75 000×90%＝67 500元。据此，可以计算出表5－7中前8个月每项活动的EV，如表5－9所示。
在表5－9中，第8个月末PV的合计值：
PV＝2000＋5000＋10 000＋75 000＋65 000＋20 000＝177 000元。
AC＝2100＋4500＋12 000＋86 000＋60 000＋15 000＝179 600元。
EV＝2000× 100%＋5000×100%＋10 000×100%＋75 000×90%＋65 000×70%＋20 000×35%＝137 000元。
成本偏差CV＝EV－AC＝137 000－179 600＝－42 600元，表示当前项目所花费用比预算超支。 进度偏差SV＝EV－PV＝137 000－177 000＝－40 000元，表示当前项目进度滞后。
成本绩效指数CPI＝EV/AC＝137 000/179 600≈0．763，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。
进度绩效指数SPI＝EV/PV＝137 000/177 000≈0．774，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。综上计算结果可知，第8个月末项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。
【问题2】(7分)
项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。作为整体变更控制的一部分，项目成本控制有助于及时查明项目在成本和进度方面出现正、负偏差的原因，并及时采取适当的应对措施，以免造成项目质量或进度问题，以免导致项目后期产生无法接受的巨大风险。 项目成本控制的主要工作内容包括(但不限于)：
①对造成成本基准变更的因素施加影响；
②确保变更请求获得同意；
③当变更发生时，管理这些实际的变更；
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
⑤监督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差；
⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；
⑦防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
⑧就审定的变更，通知项目关系人；
⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
-
第14题：
阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答下面问题。
[说明]
2007年9月，系统集成商PH公司承担了某地市电子政务网络工程建设，合同额为820万元，全部工期预计16周。目前，该项目已进展到第11周，对项目前10周的实施情况进行了总结，有关执行情况汇总如表2-18所示。
请计算10周末的累加PV、AC和EV的合计值。
正确答案：PV=618万元 AC=472万元 EV=467万元
PV=618万元 AC=472万元 EV=467万元 解析：这是一道要求读者掌握投资方案、成本挣值分析的综合题。挣值管理(Earned Value Management，EVM)是一种综合项目范围、时间、进度计划、成本绩效测量的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。
计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期)，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常，PV值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更时，则相应的PV基准也应作相应更改。
实际成本(AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合PV值与EV值所做的预算。
挣值(EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如，对于如表2-18中所示的工作A，其挣值EV=160×80%=128万元。
根据以上定义，可得出表2-18中前10周每项工作的EV及10周末PV、AC和EV的合计值，见表2-19。
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第15题：
阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。
【说明】
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么?
正确答案：(1)张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极地实施之。 (2)仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告(或实施报告)沟通方式单一(或不全面)、容易误导用户、容易导致客户/用户不必要的担心。
(1)张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极地实施之。 (2)仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告(或实施报告)，沟通方式单一(或不全面)、容易误导用户、容易导致客户/用户不必要的担心。 解析：问题1分析：客户对项目质量的信心来自于集成商以往管理项目时良好的质量表现，以及当前项目具体的可实施的质量管理计划和到位的质量保证，这是因为“质量出自计划，而非仅仅来自检查”。另一方面，沟通是内外有别的，因项目干系人关注点的不同，提交给他们的文档也是有区别的。
管理项目质量管理的基本原则如下：
(1)质量就是满足客户需求。
(2)项目全员参与、质量责任明确到人。
(3)不许镀金。
(4)预防胜过检查：质量出自计划、设计和建造，而不仅仅出自检查。
(5)质量应持续改进。 -
第16题：
试题一
阅读下列说明。回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】
已知某信息工程由A、B、C、D、E、F、G、H八个活动构成，项目的活动历时，活动所需人数、费用及活动逻辑关系如下表所示
【问题1】（4分）
请给出该项目的关键路径和工期
【问题2】（12分）
第14天晚的监控数据显示活动E、G均完成一半，F尚未开始，项目实际成本支出为12000元。
（1）请计算此时项目的计划值（PV）和挣值（EV）
（2）请判断次时项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及成本和进度执行情况
【问题3】（3分）
若后续不作调整，项目工期是否有影响？为什么？
【问题4】（6分）
（1）请给出总预算（BAC）、完工尚需估算（ETC）和完工估算（EAC）的值。
（2）请预测是否会超出总预算(BAC)？完工偏差（VAC）是多少？
正确答案：
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第17题：
试题四（15分）
阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题 1 至问题 2，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某信息系统开发项目由系统集成商 A 公司承建，工期 1 年，项目总预算 20 万元。目前项目实施已进行到第 8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第 8 个月末项目执行情况分析表如下：
[问题 1]（8分）
请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
[问题 2]（7分）
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
正确答案：
试题四分析本题的核心考查点是项目成本管理问题，准确地说，是项目成本控制问题。项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，其中，项目成本管理要确保在批准的预算内完成项目，在项目管理中占有重要地位。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但是也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。【问题1】要求考生熟悉和掌握成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）等指标的含义及其计算公式，而这些指标又与计划值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）等指标密切相关。PV是到既定的时间点前计划完成活动的预算成本。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。AC在定义和内容范围方面必须与PV、EV相对应。综合使用PV、EV、AC能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作，最常用的指标就是CV、SV、CPI和SPI。CV=EV-ACSV=EV-PV成本执行指数=EV/AC进度执行指数=EV/PV在试题说明给出的第8个月末项目执行情况分析表中，“计划成本值”列之和是PV，“实际成本值”列之和是AC，“计划成本值”列与“完成百分比”列对应单元格乘积之和是EV。套用上述计算公式，即可计算出所要求的各项衡量指标，并可根据CPI和SPI的值进一步判断项目执行情况。若CPI<1，则表示实际成本超出预算；若CPI>1，则表示实际成本低于运算。若SPI<1，则表示实际进度落后于计划进度；若SPI>1，则表示实际进度提前于计划进度。【问题2】考查的理论点是项目成本控制的主要内容。作为整体变更控制的一部分，项目成本控制有助于及时查明项目在成本和进度方面出现正、负偏差的原因，并及时采取适当的应对措施，以免造成质量或进度问题，可能导致项目后期产生无法接受的巨大风险。考生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的第9章9.5节中的相关内容进行解答。试题四参考答案【问题1】PV=(2000+5000+10000+75000+65000+20000)元=177000元AC=(2100+4500+12000+86000+60000+15000)元=179600元EV=(2000×100%+5000×100%+10000×100%+75000×90%+65000×70%+20000×35%)元=137000元CV=EV-AC=(137000-179600)元=-42600元SV=EV-PV=(137000-177000)元=-40000元CPI=EV/AC=(137000/179600)元=0.76SPI=EV/PV=(137000/177000)元=0.77项目当前执行情况：成本超支，进度滞后。【问题2】（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保变更请求获得同意；（3）当变更发生时，管理这些实际的变更；（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差；（6）准确记录所有与成本基准的偏差；（7）防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中；（8）就审定的变更，通知项目干系人；（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 -
第18题：
说明：项目经理根据甲方要求评估了项目的工期和成本。项目进行到22天的时候，项目经理对项目开展情况进行了评估。得到个活动实际花费成本（如下图），此时ABCDEF已经完工，G仅完成了1/3。H尚未开工。
[问题1]（6分），基于以上案例，请画出单代号网络图。 [问题2]（7分）基于你画出的网络图，请推出项目的工期、关键路径和活动F的总时差 [问题3]（6分）请计算项目当前的PV、EV、AC、CV、SV为并评价项目进度和成本绩效。答案：解析：[问题1]（6分），基于以上案例，请画出单代号网络图。
[问题2]（7分）基于你画出的网络图，（1）请推出项目的工期、关键路径和活动F的总时差工期30天关键路径：ACDHIF总时差=19-15=4天 [问题3]（6分）请计算项目当前的PV、EV、AC、CV、SV为并评价项目进度和成本绩效。按照网络图，到22天，ABCDEFG工作应该全部完成，所以：PV=A+B+C+D+E+F+G=7+3+5+9+4+1+3=32万元EV=A+B+C+D+E+F+1/3G=7+3+5+9+4+1+3*1/3=30万元AC=3+7+5+3+3+1+1=23万元SV=30-32=-2万元<0进度滞后CV=30-23=7万元>0成本节约 -
第19题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截至第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示
【问题1】
请计算该项目截至第6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、成本偏差（CV）、进度偏差（SV）。
【问题2】
请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度指数（SPI）。并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度情况。
【问题3】
根据所给的资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。
【问题4】
假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按照原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？答案：解析：PV =3+5+6+8.5+6.5+1+7= -
第20题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
【问题1】（6分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
【问题2】（6分）
请简要叙述瀑布模型的优缺点。
请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
【问题3】（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。
答案：解析：试题分析
本题考的是项目经理对项目生命周期的划分方法，以及各种生命周期模型的优缺点。
【问题1】
要求分析出项目经理在项目整体管理方面可能存在的问题。则考生应当灵活运用项目整体管理的知识，结合项目的渐进明细特点，例如使用滚动波浪式方法来管理项目的整体和全局，这样的话在系统设计阶段除完成系统设计的技术工作外，也应该对项目的初始计划进行优化和细化。例如说明中提到小赵是一位优秀的软件设计师，虽然具有较多开发经验，但作为项目经理室第一次，缺乏项目管理经验，造成项目工期一再延期，成本也一直超出，说明其可能过于关注各阶段内的具体工作、关注技术工作，而忽视了管理活动甚至项目的整体监控和协调。
再如项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制定的项目计划估计不准，实施阶段没有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来，说明需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作，同时项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。
【问题2】
要求考生熟悉瀑布模型的优缺点，并给出弥补此种模型不足的办法。考生可查阅《系统集成项目管理工程师教程》中“信息系统建设”、“软件工程”以及“典型的信息系统项目的生命周期模型”中的相关内容。
【问题3】
考查项目的文档管理，要求说明项目进入实施阶段时项目经理应该完成的项目文档工作。考生可根据自己的实际经验，给出实施阶段要完成提交的项目文档及其工作。
参考答案
【问题1】
系统定义不够充分（需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作）；
过于关注各阶段内的具体技术工作，忽视了项目整体监控和协调；
过于关注技术工作，而忽视了管理活动；
项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。
【问题2】
1. 瀑布模型的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理。
瀑布模型的缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析），无法解决需求不明确或不准确地问题。
2. 原型化模型（演化模型），用于解决需求不明确的情况。
螺旋模型，强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。
【问题3】
需求分析与需求分析说明说；验收测试计划（或需求确认计划）；系统设计说明书；系统设计工作报告；系统测试计划或设计验证计划；详细的项目计划；单元测试用例及测试计划；编码后经过测试的代码；测试工作报告；项目监控文档如周例会纪要等。 -
第21题：
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
【问题1】（5分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
【问题2】（10分）
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。(6分)
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。(4分)
【问题3】（5分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。答案：解析：【问题1】（5分）
系统定义不够充分（需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作）；
过于关注各阶段内的具体技术工作，忽视了项目整体监控和协调；
过于关注技术工作，而忽视了管理活动；
项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。
【问题2】
(1)瀑布模型的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理。(3分)
瀑布模型的缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析），无法解决需求不明确或不准确地问题。(3分)
(2)原型化模型（演化模型），用于解决需求不明确的情况。(4分)
螺旋模型，强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。
【问题3】（5分）
需求分析与需求分析说明书；验收测试计划（或需求确认计划）；
系统设计说明书；系统设计工作报告；系统测试计划或设计验证计划；
详细的项目计划；单元测试用例及测试计划；编码后经过测试的代码；
测试工作报告；项目监控文档如周例会纪要等。 -
第22题：
阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
【问题1】（6分）
客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么？
【问题2】（10分）
一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容？
【问题3】（9分）
张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？答案：解析：【问题1】 在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。 【问题2】 【问题3】 1、按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求，即按计划做质量。 2、设法提高项目干系人对项目质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。 3、按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。 4、根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的。 【问题4】 1、实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。 2、实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。 -
第23题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】项目组成员小张根据项目经理的要求绘制了项目A的WBS图（如下），并根据工作量对项目的成本进行了分配，见下表。
【问题1】（3分）如果小张采取自下而上的估算方法。请计算A1、A2、A的估算值分别是多少？【问题2】（10分）在进行项目预算审批时，财务总监之处在2012年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是50万元，考虑到物价因素增加10%也是可接受的，财务总监要求据此更改预算，请根据财务总监的建议列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及项目的总预算。【问题3】（3分）项目经理认为该项目与公司2012年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目预算事宜1，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议。【问题4】（9分）除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有哪些？答案：解析：【问题1】A1的估算值=12+14=26（万元）；A2的估算值=18+16=34（万元）；A的估算值=26+34=60（万元）。【问题2】根据总监的建议：A1估算值=55 ? 26/60=23.83（万元）；A2估算值=55 ? 34/60=31.17（万元）；A1.1估算值=55 ? 12/60=11（万元）；A2.1估算值=55 ? 18/60=16.5（万元）；2013的总预算=50 ? 1.1=55（万元）。【问题3】建议：1）根据项目WBS的具体情况，对预算做出调整；2）类比估算由于项目的一次性，独特性等特点，实际根本不存在完全相同的项目，这种估算准确性比较差，具体到项目执行时，可能根据项目的具体情况，适当调整项目预算。【问题4】1）还用了类比估算法、参数估算法；2）成本估算的工具和技术还有确定资源费率法、准备金分析，质量成本，项目管理软件，卖方投标分析。