论大型信息系统项目管理体系的建立大型及复杂项目必须建立以过程为基础的管理体系。因为此时，协作的效率要远远高于个体效率。企业级的项目管理体系能够极大地提升企业的核心竞争力，对企业的不断成熟发展有着极为重要的影响。请围绕“大型信息系统项目管理体系的建立”论题，分别从以下几个方面进行论述。1．简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。2．简要叙述你单位信息系统项目管理的现状(包括企业级项目管理的组织、项目管理流程和项目管理的工具)。3．结合你的项目经历，论述你

正确答案：1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。在第一段的末尾尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色以及在信息系统项目管理体系建立过程中所承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。在叙述本部分内容时应注重理论与自身实践经历的结合。论文要点如下。 (1)通常把具有周期长规模大有战略意义或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。大型项目管理的特点如下。 ①项目周期较长。这类型的项目往往从所交付产品的早期(如概念阶段)就开始了。如何在一个相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。 ②项目规模较大目标构成复杂。在此类情况下可将项目分解成一个个目标相互关联的小项目形成项目群进行管理。该意义上的项目经理往往成为项目群经理或大项目经理。 ③项目团队构成复杂。不仅包括项目内部所形成的项目管理体系也包括合作方有时甚至有多单位参与。这种复杂的团队构成会导致团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。 ④大型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。在大型及复杂项目的情况下将需要更明确而专一的分工机制管理所体现的效率因素将更直接地影响项目的目标实现。而同时由于大型项目大多数是以项目群的方式进行的而大型项目经理将面临更多的“间接管理”的挑战。 (2)对于一个信息系统集成企业来说仅停留在单个项目进行管理的水平上是不够的因为一个项目管理得好不等于全部项目都管理得好。大型及复杂项目必须建立以过程为基础的管理体系。因为此时协作的效率要远远高于个体效率。每个企业一般都存在自己的通用过程但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的但这将增加项目成本需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或技术团队从单位各有关部门抽调。同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (4)完整的企业级项目管理体系除根据需要设立企业级、部门级、项目级PMO之外还应做到以下6点。 ①建立项目立项流程、招/投标流程、项目管理流程和技术研发流程。 ②部署使用项目管理软件等项目管理工具。 ③开发并不断完善文档模板和表格模板。 ④设立案例库。 ⑤重视项目管理知识管理。制订并实行周例会制度加强经验教训的交流对项目管理出现的优秀员工通报表扬并进行奖励对项目管理过程中出现的消极现象通报批评或进行惩罚。设立年度优秀项目经理奖设立年度优秀工程奖设立年度优秀解决方案奖设立年度优秀客户关系奖等。 ⑥项目交付物的电子化。把项目全生命期的所有记录、成果的电子版放在企业的内部网站上以利于项目管理的经验的传播与传承。 (5)在大型项目管理中项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。在大型项目的实施与控制过程中最关键的环节是获取项目实施绩效然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织的项目实施绩效通过组织结构层层传递这就可能导致信息的传递失真。通常盯项目的进度和成本实际绩效信息比较明确传递过程中这些信息失真的概率较小但是在范围和质量上则存在很大信息失真的概率。 (6)在大型及复杂项目中由于涉及到多方的共同协调因此必须对变更统一进行控制否则会直接导致项目执行中的大量混乱即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来用于项目。在大型及复杂项目中变更控制委员会(Change Control BoardCCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时CCB不仅是控制变更还负有更多的配置管理任务可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建使其完成不同层面的配置管理任务。 论文的第二部分还应该简要地介绍自己单位信息系统项目管理的现状包括企业级项目管理是如何组织的是否已建项目管理流程如已建项目管理流程有哪些项目管理的工具等。 3．论文的第三部分应结合自己企业项目管理实际查摆在大型项目管理中曾遇到过哪些问题或者如何考虑以下问题(不局限于以下问题读者可根据自己的实际经验展开)的应对策略。 ①如何管理大型项目的干系人的期望? ②如何管理大型项目中的所有项目的范围? ③多个项目同时开展时项目之间的进度、资源等如何协调和管理? ④多个项目可能类属于不同的职能组织项目间遵循标准、流程不一样如何度量和管理? ⑤多个项目跨越不同部门、不同业务项目成员多团队间的信息交流和沟通如何进行? ⑥如何管理项目的冲突以实现组织目标? ⑦如何在大型项目里对项目进行优先排序并分配资源? ⑧大型项目持续时间长难度较大项目的风险如何识别和控制? ⑨如何确保大型项目的目标支持组合战略? 论文的结尾部分建议采用提纲的方式根据自身管理大型项目的实践经验对大型信息系统项目管理中常见的棘手问题进行总结、分析并给出解决方案。论文的最后一句可延伸说明在今后的工作过程中如果碰到类似的丌项目你将如何应用这些经验或教训。
1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。在第一段的末尾，尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色，以及在信息系统项目管理体系建立过程中所承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。在叙述本部分内容时，应注重理论与自身实践经历的结合。论文要点如下。 (1)通常把具有周期长，规模大，有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。大型项目管理的特点如下。 ①项目周期较长。这类型的项目往往从所交付产品的早期(如概念阶段)就开始了。如何在一个相对较长的周期内，保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。 ②项目规模较大，目标构成复杂。在此类情况下，可将项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。该意义上的项目经理往往成为项目群经理或大项目经理。 ③项目团队构成复杂。不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方，有时甚至有多单位参与。这种复杂的团队构成会导致团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。 ④大型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。在大型及复杂项目的情况下，将需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素将更直接地影响项目的目标实现。而同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行的，而大型项目经理将面临更多的“间接管理”的挑战。 (2)对于一个信息系统集成企业来说，仅停留在单个项目进行管理的水平上是不够的，因为一个项目管理得好不等于全部项目都管理得好。大型及复杂项目必须建立以过程为基础的管理体系。因为此时，协作的效率要远远高于个体效率。每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这将增加项目成本，需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或技术团队，从单位各有关部门抽调。同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (4)完整的企业级项目管理体系，除根据需要设立企业级、部门级、项目级PMO之外，还应做到以下6点。 ①建立项目立项流程、招/投标流程、项目管理流程和技术研发流程。 ②部署使用项目管理软件等项目管理工具。 ③开发并不断完善文档模板和表格模板。 ④设立案例库。 ⑤重视项目管理知识管理。制订并实行周例会制度，加强经验教训的交流，对项目管理出现的优秀员工通报表扬并进行奖励，对项目管理过程中出现的消极现象通报批评或进行惩罚。设立年度优秀项目经理奖，设立年度优秀工程奖，设立年度优秀解决方案奖，设立年度优秀客户关系奖等。 ⑥项目交付物的电子化。把项目全生命期的所有记录、成果的电子版放在企业的内部网站上，以利于项目管理的经验的传播与传承。 (5)在大型项目管理中，项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。在大型项目的实施与控制过程中，最关键的环节是获取项目实施绩效，然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织的，项目实施绩效通过组织结构层层传递，这就可能导致信息的传递失真。通常，盯项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，传递过程中这些信息失真的概率较小，但是在范围和质量上，则存在很大信息失真的概率。 (6)在大型及复杂项目中，由于涉及到多方的共同协调，因此必须对变更统一进行控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来用于项目。在大型及复杂项目中，变更控制委员会(Change Control Board，CCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时CCB不仅是控制变更，还负有更多的配置管理任务，可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定，并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。 论文的第二部分还应该简要地介绍自己单位信息系统项目管理的现状，包括企业级项目管理是如何组织的，是否已建项目管理流程，如已建项目管理流程，有哪些项目管理的工具等。 3．论文的第三部分应结合自己企业项目管理实际，查摆在大型项目管理中曾遇到过哪些问题或者如何考虑以下问题(不局限于以下问题，读者可根据自己的实际经验展开)的应对策略。 ①如何管理大型项目的干系人的期望? ②如何管理大型项目中的所有项目的范围? ③多个项目同时开展时，项目之间的进度、资源等如何协调和管理? ④多个项目可能类属于不同的职能组织，项目间遵循标准、流程不一样，如何度量和管理? ⑤多个项目跨越不同部门、不同业务，项目成员多，团队间的信息交流和沟通如何进行? ⑥如何管理项目的冲突，以实现组织目标? ⑦如何在大型项目里对项目进行优先排序，并分配资源? ⑧大型项目持续时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制? ⑨如何确保大型项目的目标支持组合战略? 论文的结尾部分，建议采用提纲的方式，根据自身管理大型项目的实践经验，对大型信息系统项目管理中常见的棘手问题进行总结、分析并给出解决方案。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中，如果碰到类似的丌项目，你将如何应用这些经验或教训。