某企业承担一个大型信息系统集成项目，在项目过程中，为保证项目质量，采取了以下做法，其中 （ ） 是不恰当的。A. 项目可行性分析、系统规划、需求分析、系统设计、系统测试、系统试运行等阶段均采取了质量保证措施 B. 该项目的项目经理充分重视项目质量，兼任项目QA C. 该项目的质量管理计划描述了项目的组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源 D. 要求所有与项目质量相关的活动都要把质量管理计划作为依据

正确答案：B

正确答案：C

 

 

试题（1）分析
系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通讯等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括策划、设计、开发、实施、服务及保障。
系统集成主要包括设备系统集成和应用系统集成。设备系统集成，也可称为硬件系统集成，在大多数场合简称系统集成，或称为弱电系统集成，以区分于几点设备安装类的强电集成。设备系统集成业也可分为职能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等。
由系统集成的定义和分类可知，选项A、D属于设备系统集成项目、选项B属于应用系统集成项目，选项C不符合系统集成的定义，因此应选C。
参考答案
（1）C

正确答案：

答案：

①老林没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施；

②仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告(或实施报告)；

③沟通方式不全面，容易误导用户，或导致客户(或用户)不必要的担心

解析：

客户对项目质量的信心来自于系统集成商以往管理项目时良好的质量表现，以及当前项目具体的可实施的质量管理计划和到位的质量保证，这是因为“质量出自计划，而非仅仅来自检查”。另一方面，沟通是内外有别的，因项目干系人关注点的不同，提交给他们的文档也是有区别的。通常，管理项目质量管理的基本原则是：①质量就是满足客户需求；②项目全员参与，质量责任明确到人；③不许镀金；④预防胜过检查，质量出自计划、设计和建造，而不仅仅出自检查；⑤质量应持续改进。

在本案例中，客户对项目的质量没有信心的可能原因是：①老林没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施；②仅向用户提交测试报告而没有提交全面的质量管理进展情况的报告(或实施报告)；③沟通方式单一(或不全面)，容易误导用户，或导致客户(或用户)不必要的担心。

正确答案：写作要点：
第一部分（5分） 
     介绍项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，着重介绍如何进行项目的质量管理；介绍自己担任的工作及需要处理的问题。
第二部分（15分）
     针对项目质量管理的过程进行介绍，并对每个管理过程的输入/输出、所用到的工具与技术进行简要说明。
     制定项目质量计划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需的人力和物力资源，以确保达到预期质量目标所进行的周密考虑和统筹安排的过程。制定项目质量计划是保证项目成功的过程之一。
      制定项目质量计划一般采用效益，成本分析、基准比较、流程囤、实验设计、质量成本分析等方法和技术。此外，制定项目质量计划还可以采用质量功能展开、过程决策程序图法等工具。
     通常，制定项目质量计划的输入包括以下内容。
    (1)质量方针。
   (2)项目范围说明书。
   (3)产品描述。
   (4)标准与规则。
   (5)其他过程的输出。
项目质量计划输出如下所述。
(1)质量管理计划。
(2)质量测量指标。
(3)质量检查表。
(4)过程改进计划。
 
      项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
     进行项目质量保证输入以下信息。
(1)描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划。
(2)质量度量数据。
(3)过程改进计划。
(4)工作绩效信息。
(5)经过审批的变更请求。
(6)质量控制度量数据。
(7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。
项目质量保证会输出质量改进相关的信息。
(1)变更请求。
(2)建议纠正措施。
(3)组织过程资产（更新）。
(4)项目管理计划（更新）。
项目质量保证的技术、方法
1．项目质量管理通用方法
2．过程分析
3．项目质量审计
 
      项目质量控制(QC)就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目质量控制通常输入以下信息。
(1)项目质量计划。
(2)项目质量工作说明。
(3)项目质量控制标准与要求
(4)项目质量的实际结果。
项目质量控制的输出包括以下内容。
(1)项目质量的改进。
(2)对于项目质量的接受。
(3)返工。
(4)完成的检查表。
(5)项目调整和变更。
 
第三部分（45分）
     结合你管理的项目，介绍如何根据质量管理的3个管理过程来开展质量管理的，并对你认为重要的管理过程所用到的工具与技术进行阐述（结合第二部分所列出的工具与技术来进行论述，并举例），并加以举例重点说明，并说明质量管理后取得的成果。
 
第四部分（10分）
考生应对自已在该项目中的质量管理工作进行总结，并写出有一定深度的经验、教训来，可酌情给分。
 

正确答案：
【摘要】
本文以我作为承建方项目经理所主持的某市卫生局信息化建设系统大型复杂项目管理为例进行论述，项目发起人为武汉市卫生局，目标为提高当地医疗管理信息化水平，提升医疗管理效率。2010年10月我公司承建了武汉市的医疗保险管理系统、医院信息管理系统建设项目，项目投资6000万，要求在2013年4月1日前全面竣工并投入使用。医疗保险管理系统的包含了医保刷卡、账户结算、收入统计、药品统计、科室统计、回退刷卡、中心对账等子系统。医院信息管理系统的包含了门诊挂号、门诊收费、住院登记、住院收费、病人管理、病区医嘱、药品管理、药库管理等子系统。由于涉及到医疗保险统筹基金安全问题，以及为了减轻病人就诊时间，所以对医疗保险系统、医院信息管理系统的适用性、可靠性、安全性要求很高。本文论述了大型复杂项目的特点，并就项目的计划、实施与控制进行了详细论述，我作为项目经理参与该项目的管理。
【正文】
随着我国工业化和信息化的深度融合，国内的信息系统项目正在逐渐向大型化、复杂化的方向发展，大型复杂项目具有很多与一般项目不同的特征，在诸如计划、实施、控制等方面的管理要求很高，在项目实际管理过程中，必须建立以过程为基础的大型复杂项目管理体系，以保证大型复杂项目顺利实施。
一、大型复杂项目的特点
大型复杂项目具有建设周期长、项目规模较大，目标构成复杂，项目团队复杂，项目经理更集中于管理职责等特点。武汉市卫生局信息化项目涉及当地各区县几十家医院的接口与统一部署与管理，项目跨度3年，项目团队除公司内部人员外，还含有各医院信息中心、卫生局信息技术部等相关人员，项目团队六十余人，沟通复杂，干系人较多，在实际开发和工作中，遇到了很多困难与问题，通过对项目的计划、实施和执行的综合管理，对项目过程中的问题进行了良好的解决。在本项目中，我作为专职的项目经理负责项目的总体策划，沟通协调等工作，项目组下设各子系统负责人，负责各子系统的实施与管理。
二、大型复杂项目的计划过程管理
大型复杂项目不同于一般项目，一般项目的计划关注的是项目活动的计划，大型复杂项目在制定活动计划之前，必须先考虑过程计划，也就是确定用什么方法和过程来完成项目。在本项目的计划过程中，由于项目子系统多，结构复杂，涉及的开发团队较多，为了统一大家的工作方式和管理过程，首先制定了武汉市卫生局信息化项目管理指南，文档模板和相关检查和评审表。项目管理指南统一约定了项目的工作流程与方式，将项目管理划分为计划、开发、实施、运维等几个过程，并对每个过程设置了评审节点。我们运用了project软件对项目的工作任务进行了分解，并编制了项目的活动计划，绘制出项目的关键路径和甘特图，并对各任务进行了资源分配；随后我们编制了项目的成本计划，对项目人力成本、设备采购成本和差旅等费用进行了估算、预算，并制定了预算监督与控制的方法，要求项目组严格按照预算执行，超预算的部分必须进行详细说明原因，并报公司领导审批；由于项目干系人较多，沟通复杂，我们又制定了项目的沟通管理计划，约定周五下班前各子系统负责人将项目周报统一发送给项目经理，相关内容汇总后项目组每周一召开周例会，对项目上周总结、本周计划、问题和风险等进行讨论，周二上午将相关周报报送客户，保持与客户良好沟通；另外还制定了采购计划、风险管理计划、质量保证计划等，对项目的各里程碑、评审点等约定了评审方式。
三、大型复杂项目的实施和控制过程管理
大型复杂项目的执行过程主要指按照预定的过程实施项目，并对项目过程进行监控，与项目基准进行比较，对于偏差及时纠正。在大型复杂项目的实施与控制过程中，最关键的环节就是获取项目实施绩效。大型复杂项目主要是依托项目群的组织，项目实施绩效是依托项目群的组织，通过组织结构层层传递的。在本项目中，在项目计划和预算基准审批后，我们严格按照计划进行执行，每周通过项目周报和周例会对项目的进展和偏差进行检查，发现问题后及时纠正和上报，并将项目进展情况每周向客户武汉市卫生局领导及时汇报，保持了项目组内良好的沟通。为了防止项目绩效发生偏差，项目建立了良好的组织架构和责任制，项目经理作为项目的第一负责人，第二层为各子系统负责人，第三层为项目组成员，通过层层汇报，并将项目表现与月度绩效考核挂钩的方式，使得项目绩效能够真实的反映，并能及时体现在个人的月度评价中，对于表现较好的员工及时鼓励与肯定，评为月度优秀员工，对项目组起到了较好的激励作用。
大型复杂项目由于划分为各子系统，项目经理还需从总体上对各子系统的人员、进度、成本等进行统一协调与匹配。例如当子系统之间资源发生冲突时，项目经理应对各子系统进行优先级排序，统一协调，便于成员之间能良好配合，资源能够合理流动。
在大型复杂项目中，由于涉及多方的共同协调，因此必须对变更统一控制，否则会导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型复杂项目中，变更控制委员会（CCB）是项目的最高控制机构。CCB是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。在本项目中，项目策划阶段我们就建立起项目的变更控制委员会，由客户方武汉市卫生局领导、我方公司领导、技术负责人等5人共同组成，在项目实施过程中，对于项目的计划、需求变更等都按照变更控制流程的约定进行执行，通过变更申请、变更评估、变更审批、变更执行等几个环节，使得项目的变更能够有效的进行管理，保证了项目能够有序进行，没有发生大的混乱。
本项目于2013年5月1日前全面竣工并投入使用；范围包括医疗保险管理系统，功能包含了医保刷卡、账户结算、收入统计、药品统计、科室统计、回退刷卡、中心对账等；医院信息管理系统，功能包含了门诊挂号、门诊收费、住院登记、住院收费、病人管理、病区医嘱、药品管理、药库管理等，满足了客户需求；医疗保险系统的适用性、可靠性、安全性得到了建设方的好评。在本项目过程中，大型复杂项目过程管理的思想起到了重要作用，由于在项目前期分析了大型复杂项目周期长、规模大、人员复杂等特点，及时制定了项目统一的管理流程与工作模板，通过项目计划过程的进度、成本、人力等方面的策划，保证了项目的有序进行，在实施与监督过程中，通过对项目的定期检查、绩效报告、阶段评审，保证项目的绩效能够定期及时评估，保证了项目的偏差能够及时纠正，为项目顺利进行起到了非常大的作用。当然，项目管理工作中不足之处主要有：如项目需求变化频繁，不同干系人对需求理解不一致等，在二期工程及后续项目中，我们将加强需求引导与控制，加强需求管理。

答案：B

解析：

答案：

解析：

答案：

解析：

正确答案：①张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施。 ②仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告(或实施报告)沟通方式不全面容易误导用户且容易导致客户(或用户)不必要的担心。
①张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施。 ②仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告(或实施报告)，沟通方式不全面，容易误导用户，且容易导致客户(或用户)不必要的担心。 解析：客户对项目质量的信心来自于系统集成商以往管理项目时良好的质量表现，以及当前项目具体的可实施的质量管理计划和到位的质量保证，这是因为“质量出自计划，而非仅仅来自检查”。另一方面，沟通是内外有别的，因项目干系人关注点的不同，提交给他们的文档也是有区别的。通常，管理项目质量管理的基本原则有：①质量就是满足客户需求；②项目全员参与、质量责任明确到人；③不许镀金；④预防胜过检查，质量出自计划、设计和建造，而不仅仅出自检查：⑤质量应持续改进。
在本案例中，客户对项目的质量没有信心的原因可能是：①张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施：②仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告(或实施报告)，沟通方式单一(或不全面)，容易误导用户，且容易导致客户(或用户)不必要的担心。

正确答案：[写作要点] 简要叙述你参与管理过的信息系统项目及项目管理过程中出现的质量问题要求考生叙述清楚、合理与质量控制的知识点吻合。 在介绍你管理过的信息系统项目时应介绍项目的背景、用户、目的和特点。在介绍项目的质量问题时一般应叙述问题发现过程、解决方法及结果确认也就是对出现质量问题的原因的分析、处理措施、结果及对项目的影响。
[写作要点] 简要叙述你参与管理过的信息系统项目及项目管理过程中出现的质量问题，要求考生叙述清楚、合理，与质量控制的知识点吻合。 在介绍你管理过的信息系统项目时，应介绍项目的背景、用户、目的和特点。在介绍项目的质量问题时，一般应叙述问题发现过程、解决方法及结果确认，也就是对出现质量问题的原因的分析、处理措施、结果及对项目的影响。

正确答案：B

正确答案：
【摘要】
本文以我作为承建方项目经理负责建设实施的水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目为例，论述了沟通管理在大项目管理中的重要性。项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。本文主要论述了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的内容。在项目中分别采用了细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划；规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告；针对不同类型诉求，有效做好干系人管理工作等相关措施。由于措施得当，项目沟通管理到位，该
项目较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标。
【正文】
水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目，于2012年3月初启动，工期12个月，我们公司作为承建方，承担全部软件开发和系统集成相关工作。该项目的主要目标是开发一套应用系统软件，用于实时收集、统计水利部部委机关及其直属分支机构的信息安全状况信息，采集防病毒、防火墙、入侵检测、身份认证、安全审计、漏洞扫描等6种安全设备，以及网络交换机、业务系统服务器的安全事件和审计日志。将这些信息同时进行“范式化”处理，同水利部信息中心统一下发的安全策略进行关联，并通过自动化展示的方式，分析各个分支机构的信息安全状况，进行内部评比排名。该系统平台部署范围除了水利部部委机关外，还包括在外地的长江、黄河、珠江、淮河、海河、松辽6个水利委员会及太湖局，项目总金额1430万元人民币。整个项目又细分为软件开发、集成实施、安全服务、硬件配套等4个子项目。我因为在前期相关部委的电子政务项目中，具有较丰富的项目管理经验，所以有幸被公司任命为这个项目的项目经理。
项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。
根据以往的项目经验，大型项目的沟通管理经常出现的问题有以下几点：沟通管理计划制定得过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低；信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用；项目干系人各自站在自己角度考虑问题，沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的工作，下面分别论述一下。
一、细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划
由于这个项目中涉及到的干系人非常多，也比较复杂，他们对项目的期望和项目结果的关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类。针对本项目，我将干系人分为五类：一类是甲方部委机关和各分支机构的主管领导，以及我们公司的上级主管领导，他们主要关注项目整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的项目周报告；三类是各个子项目的
负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、PMO人员，他们作为项目团队执行层面的核心成员，我们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，因为项目规模比较大，所以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用；五类是负责提供硬件设备的第三方公司人员，他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。
二、规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告
根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各种会议评审报告，由我主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用邮件的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员即时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。对于第五类干系人，由项目采购接口人以采购单和任务通知书的方式，传递相关信息。绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。
三、针对不同类型特点，有效做好干系人管理工作
需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到困难或问题时，也要积极帮他们协调解决。
由于项目沟通管理措施得当，成本、进度、质量管控较好，水利部信息安全管理监控及综合审计平台项目于2013年1月上线试运行，2月初通过初验、3月初通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标，并计划今年启动了二期工程，将系统平台的覆盖范围扩展到31个省的水利厅。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行大型项目沟通管理，是项目成功的基本保障。
这个项目为我们公司开发实施全国大范围部署的宏观监控与综合审计平台项目，积累了很好的经验，其中的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但是，任何一个项目都不是完美的，例如：这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署实施环节沟通不够顺畅，区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进提升。

正确答案：
略

答案：C

解析：

答案：

解析：