(2017年5月)简述企业绩效管理系统设计的主要步骤。

1)建立企业愿景与战略。企业的愿景和战略关系到企业最根本的宗旨、定位以及方向问题，决定了企业高管必须对此事负责。企业战略体系的建立可由专业人员完成，但最后的确定和发布必须由最高决策者决定。 2)平衡计分卡的设计。在制定KPI时要明确指标的种类，即：①业绩指标和驱动指标，②财务和非财务指标，③内部和外部指标。
3)部门平衡计分卡的建立。在设定与分解企业层面的KPI时，战略地图能够清晰呈现“企业价值是如何创造的”，而且利用战略地图还可以设计企业层面KPI。在设计企业KPI时，还有一种工具可以利用，那就是战略指标树。根据战略地图，选出最关键的“关键衡量项目”，通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等工具分解到了部门，相应地建立某方面的部门KPI。
4)岗位(个人)平衡计分卡设计。对于岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必需的，它们之间存在的驱动关系也不严密。技术类岗位其价值创造只体现在通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品。事务类岗位其价值表现在提供技术服务支持的职能上。5)企业KPI库的建立。在企业级、部门级、班组以及岗位的平衡计分卡设计完毕后，可以把所有的指标汇集在一起，组成KPI库。

绩效管理系统的设计步骤依次为：①前期准备工作；②指标体系设计；③绩效管理运作体系设计；④绩效考评结果反馈体系设计；⑤制定绩效管理制度。其中，绩效管理运作体系设计的主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。

根据企业战略管理的要求和绩效管理组成要素之间的关系，可以按照以下步骤进行绩效管理系统的设计：
（1）前期准备工作
绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。
（2）绩效考评指标体系设计
在绩效考评指标体系设计环节，首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位，关键绩效指标对于企业而言非常重要，但它并不是绩效指标的全部，还需要辅以其他指标进行考评。根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标；最后，还需要将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个层面，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。
（3）绩效考评运作体系设计
绩效考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。因此该环节主要是对上述内容进行设计。
（4）绩效考评结果反馈体系设计
绩效考评结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作。具体而言，一方面是要把绩效考评结果有效地反馈给员工，以达到绩效改进的目的；另一方面则要将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，主要应用于人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。
（5）制定绩效管理制度
需要将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。

绩效管理系统的设计包括：①绩效管理制度的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。②绩效管理程序的设计。由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

绩效管理系统设计的具体步骤如下：①前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计，这些工作主要是为绩效指标体系而准备的。②指标体系设计。首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。③绩效考评运作体系设计。主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。④绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。⑤制定绩效管理制度。将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。

(1)系统构建指标。 1)高层支持程度，指企业高层对绩效管理系统的支持和参与程度。
2)转换条件的具备情况，指企业从绩效考评到绩效管理转换具备条件情况。
3)绩效管理系统构建目的的恰当性，指绩效管理系统构建目的是否恰当，是否切合预期目标。
4)绩效管理系统层次划分的合理性，指绩效管理系统的层次划分是否符合企业实际情况，合理性如何。
5)各层考评指标划分的合理性，指绩效管理系统各层的考评指标设计与划分合理性。
(2)系统实施指标。
1)实施绩效管理系统机会成本的大小，指实施绩效管理系统时，实施主体和客体的机会成本有多大。
2)绩效信息客观完整的程度，指绩效管理系统的实施主体完整客观地记录下属工作情况等绩效信息的情况。
3)考评公平公开的程度，指绩效考评内容、过程及结果公平公开程度。
4)绩效反馈的面谈满意度，指绩效反馈面谈双方的满意度以及面谈效果情况。
5)绩效改进方案的实操性，指绩效改进方案是否具有实际操作性、可达成性。
(3)系统整体指标。
1)绩效管理系统内部各环节设置的合理性，指绩效管理系统内部各个环节的设置是否符合企业实际情况，其合理性如何。
2)绩效管理系统各层次整合的有效性，指绩效管理系统各层次在实际实施过程中的整合是否有效，情况如何。
3)绩效管理系统内部循环的有效性，指绩效管理系统是否形成了闭合的良性循环体系。
4)绩效管理系统对绩效的改进提升程度，指绩效管理系统对企业的绩效是否有待提升，提升的程度如何。
5)绩效管理系统与企业其他方面的关联程度，指绩效管理系统在实施过程中与企业其他方面以及薪酬体系的关联情况等。
(4)信息系统指标。
1)信息系统的经济性，指绩效管理信息系统的运行成本大小，即信息系统的经济性。
2)信息传递的及时性，指绩效管理信息系统在实施过程中传递信息的便捷和及时性。
3)系统界面的满意度，指绩效管理信息系统界面简洁的友好程度，即用户对系统界面的满意度。
4)信息系统的实用性，指绩效管理信息系统在实际操作中的实际运行效果和有效性。
5)信息系统的安全稳定性，指绩效管理信息系统在实际应用中的安全稳定情况。

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战和策的要求；而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

答：
(1)准备阶段。准备阶段需要解决四个基本问题：①明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系。②提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。③正确选择考评方法。④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。(3分)


(2)实施阶段。实施阶段应关注两个问题：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。②收集信息并注意资料的积累。(3分)


(3)考评阶段。考评阶段要注意：①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。(3分)


(4)总结阶段。总结阶段需要明确：①对企业绩效管理系统的全面诊断，②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。(3分)


(5)应用开发阶段。应用开发阶段应从以下四个方面人手：①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发。(2分)

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企业绩效管理系统由绩效管理制度设计、绩效管理工具开发、绩效管理组织构建、管理信息系统设计四个子系统组成。