飞鸿集团成立于1991年，现拥有2万名员工，并已建成3平方公里的生产基地。飞鸿集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，采取了独立型的集团职能机构，集团公司下属三个子公司，分别涉及家电、通信、房地产业务领域。负责家电制造的子公司目前在中国家电行业具有较高的市场地位和品牌形象，并以严格的成本控制和快速推出新品著称，其部分产品已经打入国际市场。2005年，该集团进军发展前景广阔的通信行业，成立了负责通信设备业务领域的全资子公司，目前在市场上已有一定知名度，集团决定在未来五年对通信业务领域继续加大投人。2007年，

(1)、薪酬管理分权注意的问题（该集团公司在进行薪酬管理分权时需要注意哪些问题？）： 1、母子公司型企业集团内部分权：子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。子公司的盈亏、产品的生产和销售都由于公司负责。子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。
2、集团本部一事业部型企业集团内部分权：事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部的重大问题。部长可以在不受集团本部干预的情况下，根据市场及社会的变化情况对生产、销售等问题进行独立决策。事业部有自己的职能部门，充当部长的参谋，其设置除财务部门外，可根据需要对其他企业管理部门进行安排，不一定与集团本部统一，且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位。
3、基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：
1．促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：①现在与将来的矛盾。②老员工与新员工的矛盾。③个体与团体的矛盾。
2．强化企业的核心价值观。
3．能够支持企业战略的实施。其基本评价点为：(外部竞争性。②内部公平性。
4．有利于培育和增强企业的核心能力。
5有利于营造响应变革和实施变革的文化。基于以上薪酬分配目的系统分析，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。
（2）、两个子公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意什么问题？
A．根据：从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种：
1．无保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。
2．有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。
3．按利润的一定比重分享。比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企业利润。
4．年终或年中一次性分红。
B．具体的薪酬政策和措施
①薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。
②由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员程人员要高。。
③对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。
C．各公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意问题：
1．销售人员薪酬方案：纯佣金制；基本薪酬：没有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。
2．销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金；基本薪酬：有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。
3．销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金；基本薪酬：有。奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶。
4．销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金；基本薪酬：有。佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一
定百分比。奖金：季度发放，相当于佣金的百分比。目标薪酬：上不封顶。
D．设计新的薪酬方案
制订方案时，应当对销售人员薪酬计划的覆盖范围，薪酬组合的形式，绩效衡量的标准，奖励的计算公式等作出具体的说明。
评价新的薪酬方案
(1)客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。
(2)产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。
(3)成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。
E．企业薪酬设计技巧举例
技巧1：基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则企业成长及成熟阶段）。
技巧2薪酬总量不变。基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐创新型、冒险型企业）。

(1)从原来两家主体企业，转变为控股系列企业集团。
控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。
(2)这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
优点：对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。
缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

(1)A集团公司采用的是哪种管控模式?这种管控模式在业务组合、战略管理、业务管理,人力资源管理和管理目标方面分别具有什么特点?(12分) 参考答案：
A集团采取的是运营管控型模式，其特点如下：
业务组合：业务单一或者高度相关；
战略管理：具体集团及下属企业战略的制定和实施、控制；
业务管理：具体重大经营决策和相关业务的统一管理；
人力资源管理：直接对具体的人力资源管理操作进行控制；
管理目标：下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键。
(2)A集团公司通过控股形式联合成立B公司，这种控股子公司制有哪些优点和缺点？(10分)
参考答案：
控股子公司的优点：可通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；通过控股子公司迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；通过控股子公司可以合理避税，规避经营风险；
控股子公司的缺点：对一般控股企业，母公司董事会成员要遵守规范经营，违规给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司对有控制协议的子公司盈亏负责，子公司无法弥补时必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三方的债务。
(3)从企业集团组织结构层次来看，医疗设备零件供应厂商是属于A集团公司什么层次的企业？这些公司受核心公司制约和控制的主要表现有哪些？（4分）
参考答案：
医疗设备零件供应商从企业集团组织结构层次来看是参股公司，属于第二层次，其受核心企业制约和控制主要体现在：企业系列化，人事参与，提高协作（关系）企业的素质。

封总监：
1.集团人力资源流动和共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要。
1)调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系。
2)调研组织职业生涯管理政策。
2.根据人才需求结构体系，编制未来人才目录。
3.建立对应岗位胜任特征模型。
4.编制管理人才的组织职业发展规划。
5.调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位。
6.调研现有管理人才职业发展的可能前景。
7.调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测。
8.对接供需平衡的具体方案：
1)建立人岗匹配对照表。
2)建立流动及晋升发展接替表。
3)建立后备管理人才储备信息库。
9.建立人才流动制度及相应的配套体制。
10.在人力资源共享方面分析和预测各种可行性：
1)招聘渠道的共享。
2)培训资源的共享。
3)各方面调研数据资料的共享等。
魏志峰

付董事长：
1.总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题。
2.组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型。
3.管理体制的角度：建议采取集团本部一事业部型的类型，其在集权方面可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权。
4.公司治理结构的角度：加强对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制。
5.企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主、其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以人力资源策略应该适应这些综合特点，应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。
6.企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等。
7.企业文化的角度：充分考虑到与投资策略对应的企业主体文化模式，即以发展式与市场式结合为主的模式。
8.组织结构的影响因素：外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等。
9.注意在推行事业部制的同时吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等。
10 的关系 .注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权、主管与下属的授权关系等。
魏志峰

(1)该集团的职能机构从原来的两家主体企业转变为控股系列企业集团。
控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设 立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。
(2）这种类型企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理 公司。
1)优点：对大型跨国公司非常适合，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积 极性和灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风 险，另外，各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。
2)缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
(3)在新职能机构下主体企业管理高层薪酬体系的设计应当注意以下问题
1)基本薪酬由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总 体经营业绩以及对外部市场薪酬调査数据的分析。
2)以年终奖形式出现的短期奖金在薪酬当中应起重要作用。
3)长期奖金主要是各种股票选择权计划，在其报酬中要占有一定的比重。
4)福利和服务也是高层管理者薪酬收入的重要内容。

张副总：
1.企业人员招聘的环境分析
(1)人员招聘的外部环境分析
1)技术的变化。
2)产品、服务市场状况分析：
①市场状况对用工量的影响；
②市场预期对劳动力供给的影响；
③市场状况对工资的影响。
3)劳动力市场：
①市场的供求关系；
②市场的地域环境。
4)竞争对手的分析：
①竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？
②竞争对手采取怎样的招聘方式？
③竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？
④竞争对手的用人政策是怎样的？
⑤政府管理；
⑥社会文化；
⑦教育状况。
(2)人员招聘的内部环境分析
1)组织战略。
2)岗位性质：
①岗位的挑战性和职责；
②岗位的发展和晋升机会。
3)组织内部的政策与实践：
①人力资源规划；
②内部晋升政策。
2.进行企业吸引人才的因素分析(优势）
1)良好的组织形象和企业文化。
2)增强员工的成就感。
3)赋予更多、更大的责任和权限。
4)提高岗位的稳定性和安全感。
5)保持工作、学习与生活的平衡。
3.分析企业吸引人才的其他途径和方法
1)向应聘者介绍企业的真实信息。
2)利用廉价的“广告”机会。
3)与职业中介机构保持密切联系。
4)建立自己的人际关系网。
5)营造尊重人才的氛围。
6)巧妙获取候选人信息。
4.策划企业人力资源供不应求状况的对策（参见二级P32)
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2)如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工作时间适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5)制定聘用非全日制临用时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6)制定聘用全日制临时工计划。
5.从广义和狭义规划角度作好规划（参见二级P22)
1)人员配备计划。
2)人员补充计划。
3)人员晋升计划。
4)人员培训开发计划。
5)员工薪酬激励计划。
6)员工职业生涯规划。
7)其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
6.企业各类人员计划的编制（参见二级P28)
1)人员配置计划（人员配置计划的主要内容应包括企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等）。
2)人员需求计划。
3)人员供给计划。
4)人员培训计划。
5)人力资源费用计划。
6)人力资源政策(包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等)调整计划。
7)对风险进行评估并提出对策。
7.作好招聘需求调查。
魏志峰

本题考查多元化战略。

家电公司进入医药行业，属于进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域，因此属于非相关多元化战略。非相关多元化：是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。其他选项不符合题目描述。

P52-54
集团调整前采取的是运营管控型的模式，集团调整后采取的是财务管控型的模式。
运营管控型模式中，集团总总部规模比较大，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。
财务管控型模式中，集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实时监控，进行对外投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。
第2小题：
P52-54
该集团更适合采用战略管控型的模式。
在战略管控型模式中，人力资源特点如下：管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌握统一的人力资源政策。

方青：
1.对于招聘工作应该做出整体分析和诊断：
1)招聘工作与企业发展战略及模式对接程度。
2)重新衡量和开展工作分析，做出完整对应的工作分析体系。
3)重新再做工作评价，调查合理的薪酬制度结构和体系。
4)调查原有招聘渠道、方法、程序等方面的问题，制定相应的改进方案。
5 )对于相关的组织承诺作出必要的准备，如组织职业生涯管理规划、员工福利计划等。
2.对于应聘对象（以“80后”、“90后”为主)应该作出系统调查和分析：
1)应聘对象的时代特点。
2)应聘对象的职业理想所求。
3)应聘对象岗前培训状况。
4)优秀应聘对象来源分析。
3.对于劳动力市场进行系统调查和分析：
1)本地劳动力市场的基本状况和发展趋势。
2)一线工人职位的招聘情况及竞争事态。
3) 一线工人进入市场的个体行为的不同情况。
4)国家和地方级市场对于一线工人的有关政策、规定。
4.在招聘过程中，不可以随意降低对工作经验和技术能力的要求，应该保证基本的工 作任务要求，并预测企业发展对于一线工人的要求的动态发展水平标准。
5.对于本企业在劳动力市场上需求与供给作出基本的测算。
6.从企业战略和劳动力市场的现状来制定总体的招聘方针，并得到董事会的认可。
7.制定公司具体可行的招聘方案，挖掘一切可能，确保招聘任务的完成。
8.在分析原因的基础上，制定员工流失应对方案，完善员工沟通机制。
9.系统分析和建立整体企业文化体系，全面推动包括一线工人在内的员工关怀机制的进展。
10.注意建立企业用工的全面预警机制和一系列预案。
魏志峰

1.集团应该为适应企业发展战略和国际化人才建设的需要建立整体的薪酬管理策略和方案。
2.作好工作分析和评价：
1)注意行业在薪酬方面的差异。
2)注意职位级别在薪酬方面的差别。
3)建立有效的职位等级表。
3.作好薪酬调査。
1)掌握调查的支持理论：
①薪酬差异理论；
②效率工资理论；
③信号工资理论。
2)作好各方面的薪酬调査：
①对外竞争的薪酬调查；
②对内公平的薪酬调查；
③对员工个人的薪酬调查；
④对发放程序的薪酬调查。
4.对于整个集团人工成本管理进行分析。
1)掌握管理的支持理论：
①保留工资理论；
②劳动力成本理论；
③岗位竞争理论。
2)调査人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制。
5.调查、分析与离职率相关的因素。
1)离职率与薪酬标准的关系。
2)离职率与奖金制度的关系。
3)离职率与晋升的关系。
4)离职率与企业文化的关系。
6.建议成立集团的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导。
7.拟定必要的薪酬管理制度。
8.全面做好薪酬制度和方案的一系列准备工作。
9.系统研究公司治理结构和集团薪酬管理体制（即与分公司的集权和分权）。
魏志峰

李建明：
1.招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背有关歧视的一些规定。
2.无论绩效考核结果如何，都应该按照规定签订无固定期限劳动合同。
3.签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性。
4.还应该深人分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应。
1)签订无固定期限劳动合同的员工表现较好，还有什么其他原因？
2)没有签订无固定期限劳动合同的员工表现差，还有什么其他原因？
3)没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工表现差，还有什么原因？
5.对年轻人的工作积极性作出系统分析。
6.对于绩效管理作出系统的调查，分析各种调动积极性的方法。
7.从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等。
8.加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析。
9.建立企业发展战略中的绩效考评体系。
10.建立企业发展战略协调的整体规划系统。
魏志峰

刘经理：
1.应该分辨薪酬水平与激励机制的关系：
1)薪酬水平是否具备基本的竞争力，如果不具备基本的竞争力，应该补充来达到。
2)吸引和留住优秀人才，具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，而不是其他，包括优惠购房能够替代的。
3)激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。
2.应该分辨高水平人才与优秀人员：
1)从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期。
2)从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的表现或业绩优秀，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称、不可配比的。
3.应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制。
4.应该调查并建立高水平人才的引进机制及留住人才的对应体系：
1)引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对其当前或预期作出某种推测，但还是初步的评价。
2)留住人才，即通过对其业绩的评价、技能的认定，及对其未来贡献的预测，制定长期 的激励方案。
5.优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工。
6.对于长期表现优秀及由此推测为企业可能会作出长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激励方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加适合他们的激励方案。
7.对于高水平人才采取优惠购房的激励机制应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件。
8.应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性。
9.注意了解政府有关法律法规方面和政策方面的相关情况。
10.调研和预测横向同类的情况及市场和前景的情况。
魏志峰

张主任：
1.请您具体提出贵校实习和就业的计划方案。
2.请您提供贵校实习及工作的学生情况列表，包括学生的基本情况、学习成绩、曾经实习经历、个人能力和爱好、对于自己职业发展的想法等。
3.我方根据实际生产需要及可以提供实习和将来工作的岗位数量、资格要求等，编制基本接待计划。
4.我方编制接待实习的具体实施方案。
5.最好在实习前就按照正规招聘进行筛选等工作。
6.我方会召开有关部门的协调会议讨论确定此事。
7.学校对于接待实习及安排相关的生活服务的各种要求。
8.制定一系列实习有关规定和制度。
9.制定具体的监控要求、定期评价制度和体系。
飞鸿集团人力资源部
魏志峰

蔡总监：
1.调查以往超预算的原因，并分清正常与非正常两者不同的性质。
2.重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性。
3.严格预算实施步骤：
1)成立预算编制小组。
2)制订预算编制时间计划。
3)送发预算编制模板。
4)提交预算编制内容。
5)预算内容的审核。
6)预算方案的确认。
4.人力资源预算的保障措施
1)人员保障。
2)激励保障。
3)其他保障，包括高层领导的支持、各执行单位的支持、相关职能部门的协助等。
5.对人力资源预算的重要性给予高度的重视，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有力的保障。
6.充分认识预算与人力资本投资的关系。在人力资本投资的预算管理上应当做到
1)在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化。
2)要防止一些人或部门为了其局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配 置效率。
3)预算既要重视短期重要的问题，也要重视长期赢利的能力。
7.在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。
8.建立预算监控体系和制度，严格进行预算评估。
魏志峰

（1）潜在进入者的进入威胁大。“国内的家电市场需求潜力巨大，对于家电行业来说，该领域存在较低的进入壁垒。并且国家出台政策鼓励企业进入家电行业来满足国内家电市场的需求。因此对麦尔集团的市场份额和行业地位产生了很大的影响”。
产业内现有企业的竞争激烈。“当时国内家电行业产品具有很高的同质性，导致市场竞争异常激烈”。
购买者讨价还价能力强。“为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣，消费者选择余地大”。
（2）根据基本活动，麦尔集团具备的优势条件：
内部后勤、外部后勤：“麦尔集团建立了两个物流中心。在物流技术和计算机管理的支持下，麦尔集团通过JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程”。
市场销售：“麦尔集团在国内市场先通过分销商把产品推向客户，而后通过建立麦尔产品专卖店建立自己的销售网络”。
服务：“凭借完善的售后服务体系使其最大限度地维持老客户，并通过自身美誉度和知名度的提高，不断地开发大量的新客户”。
根据支持活动，麦尔集团具备的优势条件：
技术开发：“麦尔集团制定以用户需求为导向的研发理念和战略，并为此建立了强大的研发机构及研发团队。研究储备与集团发展密切相关的超前技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业，从而使麦尔集团获得竞争优势”。