甲公司是个中等规模的企北，近年来，随着市场竞争的加剧，公司越来越意识到，要想把企业做大做强，必须加强绩效管理。今年，该公司在各部门推行了新的绩效管理制度，希望以此来调动员工的积极性。但是，研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研发部门的考评方法如下：每季度考评一次，主要考核研发人员为企业创收的情况，连续四个季度部门排名在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈和相关的指导，只是到了季度考评时，部门领导才会对其做一次排序。 请问：甲公司研发部门的绩效管理存在哪些问题

要点提示： (1)总体分析
能够指出员工满意度各纬度中最令人满意的纬度和最令人不满意的纬度，最好的两项是工作关系和工作环境，最差的两项是工作报酬和安全感。
结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度，工作报酬和安全感这三个纬度影响较大。
能考虑到部门之间的满意度有比较大的差距。尤其是销售部门和研发部门。
(2)对具体部门的分析一方面要关注在图中评分较低的纬度，同时也要关注各部门评分差距较大的纬度。由于实施了绩效和薪酬的改革，部门实施了未位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度，工作报酬和安全感的评分状况。
分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。
销售部门：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可程度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结构与浮动工资挂钩，也可能是销售部门的满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果没有明显的差异，说明销售人员对此种制度有较好的承受能力。
研发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难确定，每个季度都要考核一次，可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不符。研发部经理平时可能忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也与业绩挂钩，但是由于科研绩效没有得到认可，也造成员工的心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是研发部门在安全感上得分低得原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制。也可能是末位淘汰制得原因，造成部门间的竞争加剧，销售部门和研发部门的工作关系得分和其他部门相比较低。
(3)对研发部门在人力资源管理方面的建议季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律安排考核周期。
研发部门并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。
注重对研发人员平时工作的肯定和评估。
参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。
调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑用行为指标评价。
公司加强与研发部门的沟通。
公司加大培训的力度。

(1)考评等级标准见下表绩效考评等级标准表



(2)主要优点：
1)简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。
2)员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。
3)使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。
4)突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。
5)根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。
6)新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
主要不足：
1)该考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平难以横向进行比较。
2)容易造成分配上的不公平，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这让绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本部门得到2等的人数应该多一些；而绩效差的部门也拿到同样比例的2等，会造成分配上的不公平。
3)从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，而由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，这种做法具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。

(1)采用定性表述，为该公司设计绩效考评结果4—4级的等级标准如表4—5所示。

(2)优点：
①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。
②员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。
④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。
⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。
⑤新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
(3)不足：
①由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较。
②容易造成分配上的不公平。大部分员工被评定为2等，会导致绩效优异的部门认为不公，因为部门主管会认为本部门得2等的人要多一些；而对绩效差的部门，也拿到同样比例的2等，也造成分配上的不公平。
③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度。

(1)根据图4-2，对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析如下：

①在培训与发展、工作关系、信息沟通三个方面，员工满意度没有发生太大变化，但是有下降的趋势，管理层要做一些这方面的改善工作，防微杜渐，以免在今后发生较大变化。

②在工作环境方面，员工满意度有一定的提升，说明管理层在这方面的改进工作有成效，可以继续实行。

③在工作认可度、工作报酬、安全感三个方面，员工满意度有较大下降。这与公司实行的绩效管理制度有直接联系。管理层要全面调查，充分收集员工意见，对该制度进行改善。

(2)根据图4-3，具体分析如下：

①三个值得重视的维度是：工作认可度、工作报酬和安全感。

a．工作认可度。销售部门以员工的销售业绩为依据进行评定，能力高的员工会得到上级充分肯定，而能力低的员工因为业绩不高被辞退也不会有什么意见；而研发是一项长期工作，研发部门很难找到好的指标来评定员工，领导对员工的工作进程也不是很清楚，这就导致了员工认可度不够。

b．工作报酬。销售人员的工资与完成的业绩成正比，所以对工资的高低没有太大意见；而研发部门和技术支持部门都觉得工资太低，这与领导对其工作认可度太低有关，同时公司制定的报酬太低也是一个重要的影响原因。

c．安全感。在销售部和研发部实行的末位淘汰制对研发部门的员工造成了很大压力，研发的长期性，领导的认可度低，评定指标的模糊性，是造成这一结果的主要因素。

②对销售部门和研发部门的评分情况具体分析如下：

a．销售部。在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分。另外，销售部的经理要在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。

b．研发部。研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。也可能是未位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门（或全公司）相比偏低。

(3)在人力资源管理方面为研发部门提出的下一步改进建议有：

①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律调整考核周期；

②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应采用其他激励方法；

③完善研发人员工作绩效评估体系，提高对研发人员平时工作的肯定；

④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构；

⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断及对企业组织的诊断等。

本题考查的是绩效考评的总结阶段。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：(1)对企业绩效管理制度的诊断；(2)对企业绩效管理体系的诊断；(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断；(4)对考评者全面、全过程的诊断；(5)对被考评者全面的、全过程的诊断；(6)对企业组织的诊断。

(1)考评等级标准见下表

(2)主要优点：

1)简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。

2)员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。

3)使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。

4)突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。

5)根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。

6)新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

主要不足：

1)该考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平难以横向进行比较。

2)容易造成分配上的不公平，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这让绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本部门得到2等的人数应该多一些；而绩效差的部门也拿到同样比例的2等，会造成分配上的不公平。

3)从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，而由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，这种做法具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。

(1)根据图4—2，对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析如下：
①在培训与发展、工作关系、信息沟通三个方面，员工满意度没有发生太大变化，但是有下降的趋势，管理层要做一些这方面的改善工作，防微杜渐，以免在今后发生较大变化。
②在工作环境方面，员工满意度有一定的提升，说明管理层在这方面的改进工作有成效，可以继续实行。
③在工作认可度、工作报酬、安全感三个方面，员工满意度有较大下降。这与公司实行的绩效管理制度有直接联系。管理层要全面调查，充分收集员工意见，对该制度进行改善。
(2)根据图4—3，具体分析如下：
①三个值得重视的维度是：工作认可度、工作报酬和安全感。
a．工作认可度。销售部门以员工的销售业绩为依据进行评定，能力高的员工会得到上级充分肯定，而能力低的员工因为业绩不高被辞退也不会有什么意见；而研发是一项长期工作，研发部门很难找到好的指标来评定员工，领导对员工的工作进程也不是很清楚，这就导致了员工认可度不够。
b．工作报酬。销售人员的工资与完成的业绩成正比，所以对工资的高低没有太大意见；而研发部门和技术支持部门都觉得工资太低，这与领导对其工作认可度太低有关，同时公司制定的报酬太低也是一个重要的影响原因。
c．安全感。在销售部和研发部实行的末位淘汰制对研发部门的员工造成了很大压力，研发的长期性，领导的认可度低，评定指标的模糊性，是造成这一结果的主要因素。
②对销售部门和研发部门的评分情况具体分析如下：
a．销售部。在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分。另外，销售部的经理要在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。
b．研发部。研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。
(3)在人力资源管理方面为研发部门提出的下一步改进建议有：
①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律调整考核周期；
②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应采用其他激励方法；
③完善研发人员工作绩效评估体系，提高对研发人员平时工作的肯定；
④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构；
⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

（1）绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。员工的绩效管理在人力资源管理中的功能具体内容如下：
①企业层面的功能
a.诊断功能。该功能能够探明组织中存在的问题和不足，为组织变革和组织发展提供重要的依据。
b.监测功能。在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置及其实际运行情况，进行及时的监督、测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。
c.导向功能。绩效管理的基本目标是非常明确的，即不断改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率和经济效益。
d.竞争功能。绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关、相伴、相随的。绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能获得晋级，也就为全体员工树立了工作模范和榜样，同时那些落后的、工作绩效不佳的员工，也可能受到一定的批评或处罚。无论是受奖还是受罚，对员工都会产生某种触动和鞭策，其结果是优秀的人希望更优秀，落后的人不甘于落后，在组织中形成你追我赶的局面。这种员工之间的相互比赛和竞争，势必有助于组织的发展和目标的实现，从而使企业和员工同时受益获利。
②员工层面的功能
a.激励功能。绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感，同时能够约束员工不合适的态度及行为，帮助其实现绩效改进，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。
b.规范功能。绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核的结果进行晋升、奖惩、调配等。通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。
c.发展功能。绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面使组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标；另一方面可以发现员工的特点，根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。
d.控制功能。通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。
e.沟通功能。考核结果出来以后，管理者将与员工谈话，说明考核结果，听取员工的申诉和说明。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，并增进相互间的理解。
绩效管理的上述功能在通达公司并没有完全体现出来。尽管《中层干部考评办法》中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。公司这种为了考核而考核的做法，无法体现绩效考核的诊断、检测、导向、竞争功能。被考评人很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。绩效考核结果作为工资奖金分配依据的作用也没有体现，可以说通达公司的绩效管理是不规范的。
（2）通达公司的绩效管理存在的主要问题有：
①绩效考核缺乏稳定性。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法h在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。考核方案每年都发生变动，使考评系统缺乏稳定性。
②绩效考核缺乏规范性。虽然公司制定了《中层干部考评办法》，但是并没有严格按照规定执行，考核工作随意性较大。
③缺乏绩效反馈制度。通达公司的绩效考核结果总是不了了之，没有任何下文。在分配工资奖金时也没有严格依据绩效考核结果来执行。
（3）克服绩效考核中出现的问题的办法有：
①制定切实可行的绩效考核方案，完善绩效考核工作。保持绩效考核制度的稳定性和可操作性。
②严格按照绩效考核制度执行绩效考核工作，降低工作执行的随意性。
③加强绩效反馈工作的执行力度，使绩效考核结果落到实处。不能为了考核而考核，绩效结果应及时反馈给被考评者本人，被考核者的上级应就考评结果中出现的问题与被考评者本人进行绩效面谈。公司的晋升、工资奖金发放应以绩效考核结果为依据。

本题考查的是绩效考评的总结阶段。