问答题作为全球零售业巨头，沃尔玛经营的商品种类众多，但我们走进它的任何一家店铺，都很少会发现缺货断货的情况。沃尔玛总是能及时地满足顾客需要，这在很大程度上要归功于它与供应商的合作。早在20世纪80年代，沃尔玛就花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网，并建立了储存沃尔玛每天各类商品销售动态的数据中心。同时，通过自动补货系统等先进技术，供应商可以直接查看其商品在沃尔玛的实时动态并自主安排供货计划.这在帮助供应商降低库存的同时也保证了沃尔玛对顾客需求的快速响应，并且降低了总的供货成本.在一定程度上保证了沃尔

第1题：

第2题：

沃尔玛中国公司于2004年10月发出通知，要求其前50位供应商在2005年1月底之前必须在每个货箱托盘上加贴电子标签。贴上标签后，只要消费者从货架上拿起一件商品，电脑系统会自动将商品资料报告整个供应链系统，客户结账时只需要将购物车通过读取机，就能一次结清购物车内的所有物品的价格，而后端仓库也能立即了解需要补货的项目。沃尔玛的这个要求（）

• A、有利于加快补货速度，仅对沃尔玛公司有利。
• B、是出于建立“高效消费者响应”系统的需要。
• C、有助于及时补货，仅对消费者和沃尔玛公司有利。
• D、表明沃尔玛将压力转嫁给供货商，以大欺小。

第3题：

下列属于A类事故是（）

• A、因为供应商的原因而发生的需要就医、并且产生了费用的顾客事故
• B、顾客在商店内被清洁工撞伤受伤
• C、顾客在沃尔玛所有或沃尔玛负责管理的停车场、广场或商店外的公用电梯上受伤、且就医费用由沃尔玛支付的
• D、促销员、清洁工、供应商在沃尔玛商店受伤

第4题：

沃尔玛（Wal—Mart）公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。 早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是，接下来的10年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。2004年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。到2005年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2，000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。 他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 200这个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。需要注意的是：在这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。 沃尔玛在采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商；二是不被沃尔玛选为其供应商。请从沃尔玛的全球采购流程、政策方面谈谈你的理解。

第5题：

沃尔玛的配送系统 建立沃尔玛之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。 1969年，公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司采购大量商品的能力。为支持公司业务发展，沃尔玛不断建设区域配送中心。20世纪90年代初，沃尔玛建成了26个区域配送中心，总面积为160万m3。公司8万种商品中，85%的商品由这些配送中心处理，余下的15%仍由供应商直接送到分店。 在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商场。每个商场一周收到1～3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心途中，又沿途从供应商处运回购买的商品。这样的集中配送大大降低了运输成本。 沃尔玛的配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，由传送带传送商品。激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。配送中心全天连续作业，每个配送中心每年最少处理100亿次商品，99%的订单正确无误。 沃尔玛的配送系统中的商场通过计算机向总部订货，平均只要2天就可以到货。如果急需，则当天即可到货。沃尔玛商场的商品都是利用标准的条码进行管理，商品卖出的信息通过POS系统即时传递到总部和配送中心。在沃尔玛商场不需要用纸张处理订单，自动补货系统可自动向配送中心订货。 沃尔玛的供应商可以根据协议进入沃尔玛的信息系统，及时了解沃尔玛各时间段的销售情况，根据这些信息来决定生产，即时供应，降低了产品成本。 在上游供应商、沃尔玛配送中心、下游沃尔玛终端商场这个供应链中，进货产品与订货单、发货单完全一致，整车的商品卸载到商场无须检验。这些商品可以直接码放到货架上，大大节省了验货的时间和劳力，降低了成本。 在整个配送系统中，送货运输费用最高。为了节省送货费用、降低运输成本，沃尔玛的配送车辆全部是加长的大型货厢车辆，其长度超过了集装箱卡车。沃尔玛采用全球定位系统，调度室任何时候都能知道某一辆车的位置以及距离商场的远近，大大提高了系统效率。 沃尔玛在送货方面的另一个运营策略就是整车装满货物，配送中心在供应商和商场之间，车辆在何时到达都是预先约好的，按照运行时间表进行供货运输或配送运输。供应商的供货运输也可以采用沃尔玛运输系统，因为沃尔玛运输系统效率高、成本低，对商场需求批量大的货物可以从供应商处直接运抵商场。 可以说，配送业务管理的成功，保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展成为全国性连锁公司，而且一直保持低成本，业绩不断成长，是公司成功的一个重要武器。 1．分析沃尔玛在30年内成为世界第一零售企业集团的关键所在。 2．沃尔玛的发展对中国零售商业物流的启示。

第6题：

关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子——沃尔玛啤酒加尿布的故事一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。 沃尔玛的信息系统是目前最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 沃尔玛超市天天低价广告与CRM中获得更多客户价值是否矛盾？

第7题：

关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子——沃尔玛啤酒加尿布的故事一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。 沃尔玛的信息系统是目前最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 沃尔玛的“零售商联系”系统在客户关系管理方面有何作用？

第8题：

沃尔玛在供应链管理中有自己独特的管理方法。首先沃尔玛通过参与到上游厂商的生产计划和控制中去，将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话筒；其次，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2％一6％。20世纪80年代末，技术革新后，沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系；再次，沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫它零售链接，在这里任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样；最后供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDl）与供应商建立了自动订货系统。 沃尔玛的供应链管理的成功之处体现出的供应管理的哪些特点？

第9题：

第10题：

第11题：

第12题：

第13题：

第14题：

关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子——沃尔玛啤酒加尿布的故事一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。 沃尔玛的信息系统是目前最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 商业领域数据挖掘是如何诞生的？

第15题：

沃尔玛是全球最大的零售企业。通过自己的卫星，它可以在一个小时内对全球范围内的4500多家分店的每种商品的库存、销售量全部盘点一次，为高效的配送系统提供保证。沃尔玛的物流配送系统可以保证任何一家卖场的配送时间不超过4个小时，使它可以维持极少的库存甚至零库存，但可以保证正常销售，节约大量储物空间和费用。据此完成下列小题。目前，沃尔玛在中国53个城市开设了102家商场。沃尔玛总部要查询其商场在中国的分布情况，需要应用的地理信息技术是（）

• A、RS
• B、GIS
• C、GPS
• D、WPS

第16题：

沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一，从80年代起，沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业，快速成长为一个超级跨国集团，创造了一个令人称奇的经济奇迹。 沃尔玛的成功，与其独特的供应链体系有着不可分割的密切联系。首先，沃尔玛建立了实时监控销售的POS系统，管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节，并据此全盘优化订货。其次，沃尔玛建立了自己的运输网络，可以快速地将订到的货物送往遍布世界各地的沃尔玛大型超市，由于货源补充迅速，沃尔玛对少量的销售不畅的库存物资，采用退货或者减价销售的方式快速消化库存，保证整个集团的物资库存处于一个很低的水平。 由于采用了上述的措施，沃尔玛的运营成本远远低于同等规模的其他连锁零食集团，因而，可以采用低价销售的方式吸引更多的顾客，销售额增长迅速。进入90年代，沃尔玛开始打入中国市场建立了当时深圳最大的超级市场，并逐渐将业务扩张到上海、大连、北京等中国城市。目前，沃尔玛已经成为近年世界500强中成长最迅速的企业之一。 大型连锁商业企业降低库存量，必然会得到利润增加的结果吗？为什么？

第17题：

采购之透视--沃尔玛帝国的秘密在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20％，超过了整个沃尔玛营业额12％的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。全球采购的流程在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。"我们的全球采购办公室并不买任何东西。"崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个"内部服务公司"，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务--只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。 所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。"不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。"崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二个要求是供应商要遵纪守法。"沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。"还有一点就是供应商要达到一定规模。"我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50％的生意。"崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。"这是我们不愿意看到的。"请分析下列问题： 沃尔玛成功采购业务的秘密何在？

第18题：

关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子——沃尔玛啤酒加尿布的故事一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。 沃尔玛的信息系统是目前最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 沃尔玛的信息系统有哪些特点？

第19题：

沃尔玛在供应链管理中有自己独特的管理方法。首先沃尔玛通过参与到上游厂商的生产计划和控制中去，将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话筒；其次，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2％一6％。20世纪80年代末，技术革新后，沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系；再次，沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫它零售链接，在这里任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样；最后供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDl）与供应商建立了自动订货系统。 供应链管理具有哪些作用？

第20题：

第21题：

第22题：

第23题：

第24题：