宽带薪酬模式的主要特征是什么？

第1题：

团队薪酬模式设计的种类包括（）。

A.团队宽带薪酬模式设计
B.自助式团队薪酬模式设计
C.团队薪酬的目标管理模式设计
D.基于技能的薪酬模式设计
E.基于市场的薪酬模式设计

答案：A,B,C

解析：

不同团队薪酬模式的设计种类包括：团队宽带薪酬模式设计、自助式团队薪酬模式设计、团队薪酬的目标管理模式设计。

第2题：

设计宽带薪酬的关键决策包括()。

A:宽带数量的确定
B:任职资格及薪酬评级工作
C:薪酬宽带的定价
D:制定薪酬策略
E:员工薪酬的定位与调整

答案：A,C,E

解析：

设计宽带薪酬的关键决策包括：①宽带数量的确定。企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。②薪酬宽带的定价。③员工薪酬的定位与调整。

第3题：

宽带薪酬的基本概念是什么？

正确答案: 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

第4题：

宽带性薪酬结构设计中的关键决策及其实施要点是什么？

正确答案:宽带薪酬结构设计中的几个关键决策：
1.薪酬宽带数量的确定。
在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适还找不到一个统一标准，大多数企业设计4个～8个薪酬宽带，有些企业设计10个～15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带，一个是给管理人员用的，一个是给技术人员用的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等等。
2.宽带的定价。
在薪酬宽带的设计中，不仅很可能会出现在每一个宽带中都包括有财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，但是在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在同一宽带内的各不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但是职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。
3.将员工放入薪酬宽带中的特定位置。
在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上，在这一问题上，企业通常可以三种方法：对那些希望着重强调绩效的组织来说，可能会采用绩效曲线法，即根据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上可能是一种比较好的做法。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备组织所要求的这些新技能，则是由培训、资格证书或者是员工在工作中的表现所决定的。那些希望强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置，首先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，而在高于该市场薪酬水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位。
4.跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。
在实施薪酬宽带的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单一些，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，在有些时候，企业也同样需要处理员工在不同等级的宽带之间的流动问题。这个问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准问题。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，只有这样才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据，事实上，这是企业实施宽带薪酬的一个前提条件。
实施宽带薪酬结构的几个要点：
1.检查公司的文化、价值观和战略。
由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及到了企业的文化、价值观以及经营战略，因此，企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。
2.注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。
宽带型薪酬结构的一个很重要的特点就是非人力资源经理人员将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出对于员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。
3.引发员工的参与，加强沟通。
企业要想引入宽带型薪酬结构，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。
薪酬结构作为一种管理工具没有绝对的对与错，除要看它是否有利于企业的运作，能否配合企业的战略之外，还要看它是否能够得到员工的接受。只有当员工们明白了某种薪酬决策是如何作出的，这种薪酬决策才能够真正发挥它期望发挥的作用。为此，一些准备实施宽带薪酬结构的企业通常会成立“宽带薪酬设计项目小组”或“宽带薪酬设计委员会”来推进这一工作，其目的就是尽可能地让在引入宽带型薪酬结构的过程中起关键作用的人员或受到这种新的薪酬结构影响的人员参与进来（不过，企业应对参与的规模有认真的考虑和控制，过多的人员参与可能会导致意见不一，难以达成共识，影响项目的进度，甚至会导致引进宽带型薪酬结构的计划失败的危险）。
除了参与之外，引入宽带型薪酬结构时还需要做好以下三个方面的沟通：一是对于部门经理、主管级的员工的沟通，要尽可能让他们明白企业引入宽带型薪酬结构的背景、目的、作用以及新结构所考虑的主要因素，同时，还要让他们明白宽带型薪酬结构的特点及对管理的影响。由于这部分员工既是公司管理层的组成部分，也是受影响的核心员工，因此，只有让他们全面充分地了解这个系统，才能使其清晰地去与部门的员工进行沟通，并协助人力资源部做好日后的工作。二是对员工的沟通。由于大多数员工对薪酬宽带并不熟悉，所以很可能会产生一些不必要的恐惧，滋生一些不确定的甚至错误的信息。因此，企业必须让员工知道企业为何要引人宽带型薪酬结构；它可能会给企业和员工带来何种益处，增加薪酬的机会何在；新的薪酬将会怎样确定，它可能会对员工形成哪些新的挑战，员工怎样才能取得进步等等。三是对人力资源专业人士及部门经理就宽带型薪酬结构的操作要领进行培训、沟通，以确保宽带型薪酬结构的设计过程按时完成并能够顺利运作。
从参与和沟通的角度来说，推行宽带型薪酬结构还需要人力资源专业管理人员能够做好内部客户的思想工作，争取各部门的密切配合和合作，在与非人力资源经理一起给新职位或员工定级、了解劳动力市场信息及协助制定薪酬计划方面，能够扮演好专业顾问的角色，去为各部门提供优质的服务。
4.要有配套的员工培训和开发计划。
宽带型薪酬结构为员工的成长以及个人职业生涯的发展提供了更大的弹性，其重要特点之一就是鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能，以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性，鼓励员工的创新性。为达到这一目的，企业必须在实施宽带薪酬结构的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。只有这样才能使员工能够不断获取新的技能，帮助他们充分利用宽带薪酬结构所提供的薪酬增长的空间，也只有这样，企业才能从实施宽带薪酬结构中获利，获得一支真正有竞争力的员工队伍。

第5题：

宽带性薪酬结构的特点及其作用是什么？

正确答案:与企业传统的薪酬结构相比，宽带型的薪酬结构具有以下几个方面的特征和作用。
1.宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。
在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制。它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
2.宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力提高。因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺时，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，尽管相对于传统薪酬结构而言，宽带型薪酬结构为员工提供的升级机会减少了，但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去了（比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率以及个人技能的提升等等）。
3.宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。
在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，从理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”，即使企业有时确定需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要职位上的工作时，大家往往也会这么看。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。
由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。不仅如此，如果企业的薪酬提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的话，员工对横向职位流动不仅不会拒绝，反而会积极地争取这样的机会。不仅如此，企业还因此而减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如，职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。
4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。
5.宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带型薪酬结构设计的情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100％，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种让直线部门经理与人力资源管理专业人员共同制定薪酬决策的做法，不仅充分体现了人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。最后，由于直线经理人员对于员工的工作能力和业绩是最了解的人，因此赋予他们以较大的薪酬决策权还会有利于在薪酬定位中更好地体现出员工的能力和工作绩效所起的作用，有利于管理人员充分利用薪酬这一杠杆来引导员工达成企业的目标。
6.宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

第6题：

宽带薪酬的优点是什么？

正确答案: 支持团队工作方式，鼓励技能开发，强调职业发展，支持组织扁平化，淡化组织等级意识，支持新的企业文化，创造组织灵活性。

第7题：

下列有关宽带薪酬表述错误的是（）。

A、宽带薪酬以岗位价值评估为导向
B、宽带薪酬使员工注重个人发展
C、宽带薪酬有利于岗位轮换
D、宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效

正确答案:A

第8题：

问答题

什么是全面薪酬战略？全面薪酬管理战略的主要特征是什么？它与传统薪酬战略的区别在哪里？

正确答案： ①根据心得精经营环境和企业战略指定心得俄薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。
②战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。
③与传统薪酬战略相比，他强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得全力；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。