自1994年以来，Standish Group严格按照项目工期、费用和特性这三大要素设定了项目的评估标准，每年都发布关于项目成功和失败因素的“Chaos”报告，该报告对数万个项目进行分析。就总体而言，我们对项目成败的了解仍旧处于“CHAOS”状态。大量的数据表明，很多信息系统项目是失败的（平均约28%的项目时成功的；72%的项目是失败的）。通过Internet或其他途径查找资料分析研究如下的问题：信息系统项目成功的关键因素是什么？

项目成功度的标准可分为五个等级：①完全成功。项目的各项目标都已全面实现或超过；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响。②基本成功。项目的大部分目标已经实现；相对成本而言.项目达到了预期的效益和影响。③部分成功。项目实现了原定的部分目标；相对成本而言，项目只取得了一定的效益和影响。④不成功。项目实现的目标非常有限；相对成本而言，项目几乎没产生什么正效益和影响。⑤失败。项目的目标是不实现的，无法实现；相对成本而言，项目不得不终止。

写作要点1. 整篇论文陈述完整，论文结构合理、语言流畅，字迹清楚。5分2. 所述项目切题真实，介绍清楚。5分3. 针对要求的二个方面展开论述，不要求全面论述，可根据论述内容是否正确，涉及其项目部分是否真实、得当，酌情给分。45分（1） 详细的范围说明书包括或引用的文档有：① 项目目标。项目目标包括衡量项目成功的可量化标准。② 产品范围描述。产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。③ 项目需求。项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。④ 项目边界。边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。⑤ 项目的可交付物。可交付物包括项目的产品和附属产出物（例如项目管理报告和文档）。⑥ 产品可接受的标准。定义了接受最终产品的过程。⑦ 项目的约束条件。指具体的与项目范围相关的约束条件，它会对项目团队的选择造成限制。⑧ 项目的假设条件。与项目相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目所造成的影响。⑨ 初始的项目组织。确定团队成员和项目干系人。⑩ 初始风险。识别已知的风险。 进度里程碑。客户或执行组织可以给项目团队定义里程碑，并给定一个强制性日期。 资金限制。描述了与项目资金相关的所有限制条件，不管是总量上的，还是某一个时间段内的。 成本估算。项目成本估算会影响项目的总成本。 项目配置管理需求。描述了配置管理和变更控制的级别。 项目规范。描述了项目所必须遵守的规范。 已批准的需求。确定已批准的需求，它们可以应用于项目目标、可交付物和项目工作中。（2） 制订WBS的方法：项目范围说明书中定义的项目可交付物是进行WBS分解的基础。在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：① 识别项目交付物和相关项目工作。② 对WBS的结构进行组织。③ 对WBS进行分解。④ 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。⑤ 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。（3） 项目范围管理主要内容包括：① 范围计划编制。制订一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制订工作分解结构（WBS）。② 范围定义。开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。③ 创建工作分解结构（WBS）。将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。④ 范围确认。正式接受已完成的项目交付物。⑤ 范围控制。控制项目范围变更。（4） WBS实例（不同项目的分解不同，仅供参考）。

4. 根据考生对参与项目范围管理的经验，可确定他有无项目范围管理的经历，酌情给分。（20分）