论述人员绩效考评的基本程序。

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(1)绩效考评指标体系的设计程序
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
①工作分析。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标、所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
②理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
③进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
④进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系；另一种是考评后的修改调整，根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。
(2)绩效考评标准的设计原则
绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。
在编制时要遵循如下原则：
①定量准确的原则
绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。“定量准确”的含义：一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3—9级为宜。
②先进合理的原则
考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；合理是指考评标准水平，应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。
③突出特点的原则
绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
④简明扼要的原则
绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

P221-232
准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。①明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”；②根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”；③根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题；④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

ABCDE P322-323

从某种角度而言，绩效管理既是一门科学，又是一门艺术，尽管其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平，但受考评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响，绩效考评难以做到绝对的客观公正。另外，在具体的考评实施过程中，也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响，出现这样那样的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响，尽可能地提高绩效考评的准确性，就必须给员工一定的话语权，对考评中不准确或存在争议的地方提出异议，这就要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。

在企业绩效管理的全部活动中， 绩效考评作为绩效管理的一个重要的中心环节， 一般是先从基层员工开始， 进而对中层人员考评， 形成自下而上的过程。 这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效， 因此这种考评方式更适合于生产、 市场等部门， 而对于职能部门并不十分合适， 这种方式的操作程序如下。
(1)以基层为起点， 由基层部门的领导对其直属下级进行考评。 考评分析的单元包括： 员工个人的工作行为， 如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作， 各级主管在计划、 组织、 协调、 监督和指导下属的过程中是如何具体实施的等； 员工个人的工作效果， 如产品产量、 废品率、 原材料消耗率、 出勤率、 工时利用率、 能源消耗率等； 影响员工行为的个人特征、 心理品质和能力素质， 如价值观、 信念、 态度、 知识、 技能、 期望与需要等。
(2)在基层考评的基础上， 对各个中层部门进行考评。 其考评范围和内容不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评， 也包括对该部门总体的工作绩效， 如对计划任务完成率、 员工劳动生产率、 产品合格率、 成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。
(3)在完成逐级考评之后， 由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评， 其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况， 如总产值、 总收益、 市场占有率、 成本利润率等。

绩效管理的准备阶段；
准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题：①明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。②根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。③根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。