论述题写作一：论信息系统项目的人力资源管理。项目中的所有活动都是由人完成的，因此组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队，充分发挥项目团队中各种角色人员的作用，将直接影响到项目的进度、成本和质量。对项目的成败起到至关重要的作用。请以“信息系统项目的人力资源管理”为题，分别从以下三个方面进行论述： 概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）和你在其中承担的工作，要求在该项目的管理中涉及到人力资源管理的相关内容

正确答案：1．第一部分简要叙述项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等简要叙述项目的人力资源管理体制介绍自己在项目中所担任的角色及在项目人力资源管理方面承担的职责。 2．第二部分主要考查考生对于项目人力资源管理的基本认识和理解在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论文要点如下。 有人认为项目管理成功的标志是时间、成本和质量这3个因素应达到客户的需求标准。但是除了管理好时间、成本、质量以外在项目管理中人的因素也极为重要。因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥人的作用对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集负责项目的管理活动如计划编制、控制和收尾。项目发起人与项目管理团队一起工作通常会协助处理项目资金问题、澄清项目范围问题并影响其他人使其有利于项目。 结合自身实践叙述项目人力资源管理的主要过程及过程之间的相互联系。 项目人力资源管理的主要过程如下。 (1)人力资源计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系并形成文档。也包括项目人员配备管理计划。 (2)组建项目团队：获取项目所需要的人力资源。 (3)项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效。 (4)管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。 在这些过程之间以及它们同其他知识领域中的过程都会相互影响。根据项目的需要每个过程至少会涉及到一个人、甚至一个团队。一般而言在项目生命周期的不同阶段每个过程至少发生一次。这些过程之间具有明确的接口定义尽管它们看上去是彼此独立的但实际上它们可以互相重叠或以某种方式进行交互。 3．第三部分是本论文考查的重点考生应根据自身的实践积累对信息系统项目中常见的人力资源问题进行总结、分析并给出解决措施。在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构以及理论体系与自身实践经验的相互结合。以下给出一种论述思路的示例。 (1)常见问题 ①招募不到合适的项目成员。 ②团队的组成人员尽管富有才干但是却很难合作。 ③项目团队的任务和职责分配不清楚等。 ④人员流动过于频繁。 (2)产生原因 ①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制。 ②没有能够完整地识别项目所需要的人力资源的种类、数量和相关任职条件。 ③没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队。 ④没有清楚地分配工作职责到组织的个体或人力单元。 (3)对应措施。 ①建立稳定的人力资源获取和培养机制。 ②在项目早期进行项目的整体人力资源规划明确岗位设置、工作职责和协作关系。 ③进行项目团队建设加强团队沟通建立合作氛围。 ④根据项目团队成员的工作职责和目标跟踪工作绩效并及时予以调整和改进提升项目整体绩效。
1．第一部分简要叙述项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，简要叙述项目的人力资源管理体制，介绍自己在项目中所担任的角色及在项目人力资源管理方面承担的职责。 2．第二部分主要考查考生对于项目人力资源管理的基本认识和理解，在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论文要点如下。 有人认为，项目管理成功的标志是时间、成本和质量这3个因素应达到客户的需求标准。但是除了管理好时间、成本、质量以外，在项目管理中人的因素也极为重要。因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。项目发起人与项目管理团队一起工作，通常会协助处理项目资金问题、澄清项目范围问题并影响其他人，使其有利于项目。 结合自身实践叙述项目人力资源管理的主要过程及过程之间的相互联系。 项目人力资源管理的主要过程如下。 (1)人力资源计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划。 (2)组建项目团队：获取项目所需要的人力资源。 (3)项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效。 (4)管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题，并协调各种变更以提高项目绩效。 在这些过程之间，以及它们同其他知识领域中的过程都会相互影响。根据项目的需要，每个过程至少会涉及到一个人、甚至一个团队。一般而言，在项目生命周期的不同阶段，每个过程至少发生一次。这些过程之间具有明确的接口定义，尽管它们看上去是彼此独立的，但实际上它们可以互相重叠，或以某种方式进行交互。 3．第三部分是本论文考查的重点，考生应根据自身的实践积累，对信息系统项目中常见的人力资源问题进行总结、分析，并给出解决措施。在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构，以及理论体系与自身实践经验的相互结合。以下给出一种论述思路的示例。 (1)常见问题 ①招募不到合适的项目成员。 ②团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作。 ③项目团队的任务和职责分配不清楚等。 ④人员流动过于频繁。 (2)产生原因 ①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制。 ②没有能够完整地识别项目所需要的人力资源的种类、数量和相关任职条件。 ③没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队。 ④没有清楚地分配工作职责到组织的个体或人力单元。 (3)对应措施。 ①建立稳定的人力资源获取和培养机制。 ②在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系。 ③进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围。 ④根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，并及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。

正确答案：1．简要叙述自己参与管理过的信息系统项目包括项目的背景、发起单位、目的、项目特点、项目团队成员的学历与经验等以及你所在单位信息系统项目管理制度和流程、项目的组织形式有没有按项目考核。叙述如已有项目管理制度和流程存在哪些问题。在第一段的末尾尽量用一句话简要说明在该项目中你所担任的角色及承担的职责。 2．目前虽然项目管理的理念已经深入人心但是项目管理在每个单位的实施程度却是参差不齐的。有的单位已全面引入了项目管理制度已经在按项目进行考核项目经理的地位也得到了提高单位也尝到了实施项目管理的好处。但是很多单位对项目的组织形式还是弱矩阵即项目经理责任很大权限很小这不利于项目的实施。 (1)典型的项目人力资源绩效考核的实际(或计划)流程如下。 ①项目经理根据人力资源部提供的数据、行情、历史经验、专家评定确定人员按天计算基准工资、公司管理系数物资基准价格、服务的基准价格、劳动生产率基准以组织制订项目的预算。 ②人力资源部门制订各岗位考评标准。各个员工的绩效评价参考人一般为员工所在项目组的项目经理。 ③根据各项目经理送报的项目出工表确定员工的工作量。谁使用员工谁负责考核员工。通常评价环节分以下3个步骤进行。 第1步绩效评价参考人对照考评标准、预期计划、目标或岗位职责要求对任务完成的进度、质量、成本及季度工作中的优点和改进点进行评价。 第2步参考人评价完毕员工工作量自动汇总到职能部门主管那里。职能部门主管对员工业绩、改进点进行最后的评价对与项目经理不一致的意见进行协调沟通并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整。 第3步人力资源部审计各部门考评结果及比例。 接下来进行分层沟通、反馈和辅导制订下季度(或下阶段)目标对需改进的员工签订《绩效限期改进计划表》。 ④结果应用。季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩包括与年度绩效考核挂钩、与年终奖金和内部股票的发放挂钩、与技术任职资格和管理任职资格挂钩、为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。 (2)实行项目考核的主要优点表现在以下两个方面。 ①客户满意度提高、利润率提高项目的坏账降低。而实行项目考核前干多干少一个样每月拿固定工资。 ②实行项目考核后技术好、人品好的员工大受项目经理的欢迎这样就敦促员工提高技术、增强团队意识。 项目考核可能带来的问题有：①赶工或者偷工减料降低质量；②员工的超负荷劳动既可能损害质量又可能降低员工的士气；③只追求目前的项目能按时交付；④只追求本次项目成功不注重能力的积累。 (3)建设高绩效的项目团队的工具与方法一般有：①团队建设活动如开会、交流、共同协同工作和聚餐；②集中办公；③激励与约束；④培训等。 3．结合自己的经验论述项目的绩效考核方案讲述方案的由来及主要内容。 首先应简单介绍绩效考核方法的由来也就是形成过程具体内容如下。 ①依据单位的项目管理制度。 ②项目经理提出建议稿。 ③征求主管领导和组员的意见。 ④讨论。 ⑤正式发布。 ⑥动态收集每一个团队成员的绩效论功行赏奖惩分明。 接着对绩效考核方法进行内容简介。包括①目的；②适用人员；③考核方法(包括考核周期、奖项的设置如技术团队合作客户满意进度成本质量等奖项也可设总的奖项)、每个奖项的设置级别(如技术一等奖团队合作二等奖)具体的奖惩措施：④评分标准(考核项包括任务完成情况、进度绩效、成本绩效、质量绩效、过程记录与归档、出勤记录、团队合作、总分每个考核项量化为若干个级别)等。 论文的结尾部分根据自身项目管理的实践经验评价实施人力资源绩效考核的效果。论文的最后一句可延伸说明在今后的工作过程中如果碰到类似的项目时你将如何应用这些经验或教训。
1．简要叙述自己参与管理过的信息系统项目，包括项目的背景、发起单位、目的、项目特点、项目团队成员的学历与经验等，以及你所在单位信息系统项目管理制度和流程、项目的组织形式，有没有按项目考核。叙述如已有项目管理制度和流程，存在哪些问题。在第一段的末尾，尽量用一句话简要说明在该项目中你所担任的角色及承担的职责。 2．目前，虽然项目管理的理念已经深入人心，但是项目管理在每个单位的实施程度却是参差不齐的。有的单位已全面引入了项目管理制度，已经在按项目进行考核，项目经理的地位也得到了提高，单位也尝到了实施项目管理的好处。但是，很多单位对项目的组织形式还是弱矩阵，即项目经理责任很大，权限很小，这不利于项目的实施。 (1)典型的项目人力资源绩效考核的实际(或计划)流程如下。 ①项目经理根据人力资源部提供的数据、行情、历史经验、专家评定，确定人员按天计算基准工资、公司管理系数，物资基准价格、服务的基准价格、劳动生产率基准，以组织制订项目的预算。 ②人力资源部门制订各岗位考评标准。各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。 ③根据各项目经理送报的项目出工表确定员工的工作量。谁使用员工谁负责考核员工。通常，评价环节分以下3个步骤进行。 第1步，绩效评价参考人对照考评标准、预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量、成本及季度工作中的优点和改进点进行评价。 第2步，参考人评价完毕，员工工作量自动汇总到职能部门主管那里。职能部门主管对员工业绩、改进点进行最后的评价，对与项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整。 第3步，人力资源部审计各部门考评结果及比例。 接下来，进行分层沟通、反馈和辅导，制订下季度(或下阶段)目标，对需改进的员工签订《绩效限期改进计划表》。 ④结果应用。季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括与年度绩效考核挂钩、与年终奖金和内部股票的发放挂钩、与技术任职资格和管理任职资格挂钩、为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。 (2)实行项目考核的主要优点表现在以下两个方面。 ①客户满意度提高、利润率提高，项目的坏账降低。而实行项目考核前干多干少一个样，每月拿固定工资。 ②实行项目考核后，技术好、人品好的员工大受项目经理的欢迎，这样就敦促员工提高技术、增强团队意识。 项目考核可能带来的问题有：①赶工或者偷工减料降低质量；②员工的超负荷劳动，既可能损害质量又可能降低员工的士气；③只追求目前的项目能按时交付；④只追求本次项目成功，不注重能力的积累。 (3)建设高绩效的项目团队的工具与方法，一般有：①团队建设活动，如开会、交流、共同协同工作和聚餐；②集中办公；③激励与约束；④培训等。 3．结合自己的经验，论述项目的绩效考核方案，讲述方案的由来及主要内容。 首先应简单介绍绩效考核方法的由来，也就是形成过程，具体内容如下。 ①依据单位的项目管理制度。 ②项目经理提出建议稿。 ③征求主管领导和组员的意见。 ④讨论。 ⑤正式发布。 ⑥动态收集每一个团队成员的绩效，论功行赏，奖惩分明。 接着对绩效考核方法进行内容简介。包括①目的；②适用人员；③考核方法(包括考核周期、奖项的设置，如技术，团队合作，客户满意，进度，成本，质量等奖项，也可设总的奖项)、每个奖项的设置级别(如技术一等奖，团队合作二等奖)，具体的奖惩措施：④评分标准(考核项包括任务完成情况、进度绩效、成本绩效、质量绩效、过程记录与归档、出勤记录、团队合作、总分，每个考核项量化为若干个级别)等。 论文的结尾部分，根据自身项目管理的实践经验，评价实施人力资源绩效考核的效果。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中如果碰到类似的项目时你将如何应用这些经验或教训。

正确答案：
【摘要】
本文以我作为承建方项目经理负责建设实施的水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目为例，论述了沟通管理在大项目管理中的重要性。项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。本文主要论述了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的内容。在项目中分别采用了细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划；规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告；针对不同类型诉求，有效做好干系人管理工作等相关措施。由于措施得当，项目沟通管理到位，该
项目较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标。
【正文】
水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目，于2012年3月初启动，工期12个月，我们公司作为承建方，承担全部软件开发和系统集成相关工作。该项目的主要目标是开发一套应用系统软件，用于实时收集、统计水利部部委机关及其直属分支机构的信息安全状况信息，采集防病毒、防火墙、入侵检测、身份认证、安全审计、漏洞扫描等6种安全设备，以及网络交换机、业务系统服务器的安全事件和审计日志。将这些信息同时进行“范式化”处理，同水利部信息中心统一下发的安全策略进行关联，并通过自动化展示的方式，分析各个分支机构的信息安全状况，进行内部评比排名。该系统平台部署范围除了水利部部委机关外，还包括在外地的长江、黄河、珠江、淮河、海河、松辽6个水利委员会及太湖局，项目总金额1430万元人民币。整个项目又细分为软件开发、集成实施、安全服务、硬件配套等4个子项目。我因为在前期相关部委的电子政务项目中，具有较丰富的项目管理经验，所以有幸被公司任命为这个项目的项目经理。
项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。
根据以往的项目经验，大型项目的沟通管理经常出现的问题有以下几点：沟通管理计划制定得过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低；信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用；项目干系人各自站在自己角度考虑问题，沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的工作，下面分别论述一下。
一、细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划
由于这个项目中涉及到的干系人非常多，也比较复杂，他们对项目的期望和项目结果的关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类。针对本项目，我将干系人分为五类：一类是甲方部委机关和各分支机构的主管领导，以及我们公司的上级主管领导，他们主要关注项目整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的项目周报告；三类是各个子项目的
负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、PMO人员，他们作为项目团队执行层面的核心成员，我们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，因为项目规模比较大，所以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用；五类是负责提供硬件设备的第三方公司人员，他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。
二、规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告
根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各种会议评审报告，由我主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用邮件的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员即时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。对于第五类干系人，由项目采购接口人以采购单和任务通知书的方式，传递相关信息。绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。
三、针对不同类型特点，有效做好干系人管理工作
需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到困难或问题时，也要积极帮他们协调解决。
由于项目沟通管理措施得当，成本、进度、质量管控较好，水利部信息安全管理监控及综合审计平台项目于2013年1月上线试运行，2月初通过初验、3月初通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标，并计划今年启动了二期工程，将系统平台的覆盖范围扩展到31个省的水利厅。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行大型项目沟通管理，是项目成功的基本保障。
这个项目为我们公司开发实施全国大范围部署的宏观监控与综合审计平台项目，积累了很好的经验，其中的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但是，任何一个项目都不是完美的，例如：这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署实施环节沟通不够顺畅，区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进提升。

答案：D

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正确答案：[写作要点] 简要叙述你参与管理过的信息系统项目包括项目的背景、发起单位、目的、项目特点、项目团队成员的学历与经验等还要叙述你参与管理过的信息系统项目的考核方法。
[写作要点] 简要叙述你参与管理过的信息系统项目，包括项目的背景、发起单位、目的、项目特点、项目团队成员的学历与经验等，还要叙述你参与管理过的信息系统项目的考核方法。

正确答案：写作要点：
第一部分（5分） 
     介绍项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，着重介绍如何进行项目的质量管理；介绍自己担任的工作及需要处理的问题。
第二部分（15分）
     针对项目质量管理的过程进行介绍，并对每个管理过程的输入/输出、所用到的工具与技术进行简要说明。
     制定项目质量计划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需的人力和物力资源，以确保达到预期质量目标所进行的周密考虑和统筹安排的过程。制定项目质量计划是保证项目成功的过程之一。
      制定项目质量计划一般采用效益，成本分析、基准比较、流程囤、实验设计、质量成本分析等方法和技术。此外，制定项目质量计划还可以采用质量功能展开、过程决策程序图法等工具。
     通常，制定项目质量计划的输入包括以下内容。
    (1)质量方针。
   (2)项目范围说明书。
   (3)产品描述。
   (4)标准与规则。
   (5)其他过程的输出。
项目质量计划输出如下所述。
(1)质量管理计划。
(2)质量测量指标。
(3)质量检查表。
(4)过程改进计划。
 
      项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
     进行项目质量保证输入以下信息。
(1)描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划。
(2)质量度量数据。
(3)过程改进计划。
(4)工作绩效信息。
(5)经过审批的变更请求。
(6)质量控制度量数据。
(7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。
项目质量保证会输出质量改进相关的信息。
(1)变更请求。
(2)建议纠正措施。
(3)组织过程资产（更新）。
(4)项目管理计划（更新）。
项目质量保证的技术、方法
1．项目质量管理通用方法
2．过程分析
3．项目质量审计
 
      项目质量控制(QC)就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目质量控制通常输入以下信息。
(1)项目质量计划。
(2)项目质量工作说明。
(3)项目质量控制标准与要求
(4)项目质量的实际结果。
项目质量控制的输出包括以下内容。
(1)项目质量的改进。
(2)对于项目质量的接受。
(3)返工。
(4)完成的检查表。
(5)项目调整和变更。
 
第三部分（45分）
     结合你管理的项目，介绍如何根据质量管理的3个管理过程来开展质量管理的，并对你认为重要的管理过程所用到的工具与技术进行阐述（结合第二部分所列出的工具与技术来进行论述，并举例），并加以举例重点说明，并说明质量管理后取得的成果。
 
第四部分（10分）
考生应对自已在该项目中的质量管理工作进行总结，并写出有一定深度的经验、教训来，可酌情给分。
 

正确答案：
参考例文
2008年4月，我作为项目经理,参与了某市奥林匹克公园中心区的计算机网络系统系集成的项目工作并承担承建方项目经理的职务。该项目是世界2008奥运会召开的主会场，鸟巢，水立方等建筑均坐落在其中。该项目主要涉及用于整个中心区的安保、监控、智能建筑自动控制、广播系统的统一管理。整个项目投资4千万元，建设工期3个月。2008年7月，该项目建设完成，并在奥运会召开时投入运行，该项目以IPV4网络为框架，IP交换机为承载，整合了广播、楼宇自控、箱变、视频监控等设备，承载奥体公园方圆5公里内的播音、楼宇控制、视频安保等任务以达到不同系统之间统一综合管理和安全运维服务。
众所周知，人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域合格的人选，很难保留在某个项目中。本文以该项目为例，结合本人实践，讨论了人力资源管理方面的问题。主要通过计划阶段编制完整的人力资源计划；建立多种形式系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理，建立“赛马”机制；并经常对员工进行在职教育和培训等方法和策略对员工进行有效的管理。目前该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。
2008年4月，我作为项目经理开始参与该项目的管理工作。整个项目涉及内容综合面较广，要求高，任务周期相当紧张，施工环境条件恶等。由于考虑到奥运会将至，客户要求必须在7月初前的项目初步竣工交付。由于项目中的所有活动均是由人来完成，如何发挥人的核心作用，对项目成败起着至关重要的作用。因此，我主要通过在计划阶段编制完整的人力资源计划；建立多种形式的激励制度，全面实施绩效考核管理和“赛马”机制；并经常对员工进行在职教育和培训及别具风格的策略来进行有效的管理。如下描述了在本项目中的具体实践和主要内容：
1计划阶段编制完整的人力资源计划。
在项目计划阶段，我们需要制定全方位的计划，而人力资源规划更是必不可少的。人力资源规划主要是记录，分配，决定项目角色和职责及汇报报告关系。在该系统项目中，人员的配置情况如下：项目经理1人，系统分析师1人，实施人员5人，测试人员3人，协调专员1人，项目行政秘书1人，质量管理人员1人，配置管理人员1人，其中项目行政秘书，质量管理人员，配置管理人员，属于兼职人员，被多项目所共享。人员分配完毕之后，我开始对每项任务活动的总工作量、资源数量〈所需人数〉及工期进行估算。这个环节是必不可少的，而且人力资源计划表上需要填写。比如：高层用户访谈大致需要的工期是8天，工作量64个小时，只需要1人，在有了大致的估算之后，我就为具体的人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标。比如：高层用户访谈和销售人员调研以及方案的设计都需要系统分析人员完成。而概要设计和详细设计则安排工程师完成，这就是所谓的项目责任分配。
2．建立多种形式的系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理。
在项目实施中，我考虑到项目组成员工大多来自不同的部门，因此，我的第一步工作就是了解每一位员工并及时与他们交流沟通，从而了解员工的需求。为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励政策，激励员工的方法很多，比如：薪酬激励，发展激励，文化激励，感情激励，约束激励，授权激励等等。但是，要做到灵活的运用，才可以取得良好的效果。在本项目中，一开始我就要求公司给项目配备齐全的开发工具，测试工具，配置服务器．．．．确保团队有一个良好的工作环境，同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，又不让他们按部就班地做一些重复的工作，重复的工作会消磨人的斗志。我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策，听取它们的意见。当某个员工出色地完成了他的任务时，我会当面表扬和祝贺。偶尔也会开会庆祝，鼓舞团队的士气，平时也多了解团队成员的实际困难与个人需求，设法满足，以调动他们的工作的积极性。
为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。首先把绩效分为了两个部分，一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况。行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。其次，我定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，目的是加快绩效的进展。在平时，我也注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。每周我们都会举行一个绩效评估会议，要求团队成员详细报告自己的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的级别，最后我们还进行了绩效的诊断和提高，确定绩效缺陷及原因并通过指导解决问题。同时，我也给高层领导建议，要以绩效为标准提拔员工，不能单凭资历，这样可以鼓励员工争创佳绩。
3.建立“赛马”机制，经常对员工进行在职教育和培训。
“赛马”机制的建立，其核心思想就是建立和营造公平，公正，公开的内部竞争环境，把所有的项目成员都置于同一起跑线上。让他们在既定的，大家认同的规则面前，公平，公开，公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰，这样会使团队成员产生一种紧张感，工作更加积极努力，为企业创造最大的利益。
计算机技术发展一日千里，开发工具的不断升级，技术方案的不断更新和新技术产生都项目的开发带来了或多或少的困难。因此，我们几乎每月都会对员工进行现场培训。内容不仅涉及新技术的应用，新开发工具的使用，也包括一些比如职业规划方面的内容等等。当然员工可以通过公司管理系统mysap中的自主学习或培训模块以e-learning的方式针对自己的工作性质选择不同的培训课程。
在IT项目以人力资源管理中，我们要清楚了解知识型员工的特点。知识型员工往往注重自我价值的实现不愿受别人的束缚，因此，“管人”要向“管事”转变，充分体现他们的个人意愿。因此，沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习，合作等成为知识型员工的管理法则。
整个项目已于2008年7月上旬正式上线运行，状况良好，受到奥组委和有关部门的一致好评，项目满意度较高，重新回顾整个开发过程，我以为团队成员得到不仅仅是技术和经验，更多是信赖和友谊，但是在整个开发过程中，团队成员也经常为一些技术问题而争论，甚至发生矛盾。在解决冲突方面，我始终处理得不够圆满，在沟通方面还是欠缺，在今后的项目管理工作中我会不断地努力和提高。毕竟，人力资源管理也是一门深奥的学问，它有待于我们去挖掘，研究和探索。

答案：D

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