GM面对不可能而为之？没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、

第1题：

第2题：

第3题：

要使船舶具备一个良好的稳性须满足：（）

• A、GM>0
• B、GM<0
• C、GM=0
• D、与GM无关

正确答案:A

第4题：

GM面对不可能而为之？ 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。 公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。 2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳（RichardWagner）聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨（RobertLutz）担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢？是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统（更有助于会计运算头脑的积累）进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢（因为他们迷恋的是成本最小化）。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。 鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1800亿美元，雇用人数为363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。 鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。 描述鲁茨试图塑造的这种新文化。

正确答案:鲁茨选取了渐进战略来实施变革，以塑造的这种新文化的特点是：
（1）信任。例如，鲁茨没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。鲁茨对员工的信任，也会增加员工对鲁茨的信任，相互的信任成为了企业的一种文化特征。
（2）专权。例如，鲁茨对设计师和市场人员施加了更大的影响力，并完全重组工程与设计事业部，使员工只向他一个人报告。
（3）开放。例如，鲁茨鼓励员工向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。
（4）竞争。例如，现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。

第5题：

GM面对不可能而为之？ 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。 公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。 2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳（RichardWagner）聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨（RobertLutz）担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢？是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统（更有助于会计运算头脑的积累）进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢（因为他们迷恋的是成本最小化）。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。 鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1800亿美元，雇用人数为363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。 鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。 你认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功还是失败？为什么？

正确答案: 我认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功，主要原因为：
（1）这种文化适应了市场发展的需要，也符合了企业发展的方向。原来的企业文化是由会计、工程师和生产人员掌控的，其缺乏生产出极富想象力汽车的创造力，而面对市场这个高速发展的行业，没有创新就不可能有生存的空间。
（2）这个企业文化不仅仅满足企业满足领导者的需要，也考虑到了企业员工的需要。
（3）此文化具有凝聚力，领导者和员工之间又有信任感，这是企业成功的关键因素。

第6题：

关于GM12GMPU0到GM13GMPU0的切换，以下描述正确的有：（）

• A、G3BSC32.10101.06.0520B及其后续发布版本支持GM13GMPU0，以前的版本不支持GM13GMPU0
• B、同一个BM模块下，GM12GMPU0和GM13GMPU0不能混插
• C、不同模块可以分别使用GM12GMPU0和GM13GMPU0
• D、MSC与BSC使用不同类型的GM13GMPU0，更换时注意加以区分
• E、更换操作中必须要中断所在模块业务
• F、更换操作中没有必要中断所在模块业务，GM12GMPU0和GM13GMPU0可以作为主备进行倒换操作

正确答案:A,B,C,E

第7题：

因为ΔG_m^θ=-RTlnK_p^θ，而K_p^θ是由平衡时的组成表示的，所以ΔG_m^θ表示平衡时产物的吉布斯自由能与反应物的吉布斯自由能之差。

正确答案:错误

第8题：

产生暗星的条件是：（）。

• A、R=2GM/C2
• B、R<2GM/C
• C、R>2GM/C2
• D、R<2GM/C2

正确答案:D

第9题：

第10题：

第11题：

第12题：

第13题：

第14题：

第15题：

通用汽车（GM）公司经营50多年来，于1981年第一次出现营运赤字。自从史密斯先生在1980年成为该公司的第十任总裁后，便开始对一些低效率的工厂及在纽约的公司实施一套缩减成本的政策。结果出现转机，有了3340万美元的盈余，1982年他合并GM的工厂并使之现代化，且获得工会在薪资上的让步，使公司盈余提升到92600万美元。1983年，GM破纪录的售出410万汽车。赚进破纪录的38亿盈余，到了1984年，盈余更高达47亿美元。  史密斯刚踏进GM时是在财务部门工作，身为财务部的一员，他说：“通常其他部门不会对你的工作傻劲领情，但你的工作态度却反而更加卖命。”“我一直觉得GM这些年来的表现不算什么，只是能够及时到放弃一些计划而已，而我也仅是在管理‘改变’，政策性的计划若无政策性的管理，那是毫无价值的。” 传统上，“改变”并非在GM公司普遍的用到。不过，1984年以来，GM经过彻底的改组后，已经改变了这个传统。史密斯简化GM的五家汽车部门（凯迪拉克，别克、奥德斯、庞帝雅克与雪佛兰）成为两家，一家专门负责发展与生产小型汽车，一家则把焦点摆在较大型的汽车上，他也吸收一些外国竞争厂家，如铃木、丰田、与五十铃等，使成为GM的合伙人，共同合资经营。 在1985年。史密斯宣布推出一种新车-------Saturm，这种新车型将委托GM 到一家子公司负责产销。该子公司在1980年末便已订其目标为制造出每加仑可以跑45哩的Saturm。对GM来说，筹组这家子公司是迈出创新的一步。不仅是该公司组织形态的创新而已，更是在创新的员工手下制造，在创新的经销网下销售。史密斯说：“我希望产销这种汽车，所需要的员工、材料以及所有的一切，都将比从前来到更少、更节约。” 在史密斯的领导下，GM也开始制造其他产品，像是在1984年，GM买下电子信息系统公司（EDS），这是一信息处理公司，设计、开发政府与工业用的计算机程序，现在EDS大年成长率是20%，一些计算机产业的分析家说，最后计算机业界会淘汰至只有半打的国际性大公司可以存活下来，这其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一个等。此外，GM也投入参与日本公司来共同制造机器人。  史密斯的管理风格打破了GM的传统，使得组织营运更合理化，更有效率。他革除了GM传统的公文压力选择动手实行，鼓励更多的参与式管理风格。这意味着经理人也得到更多的决策权。史密斯描述对其事业有很大影响力的工作分配关如下：  （1）现在的营运，从生产到行销，乃是一个整体性的观念。  （2）由于我们在汽车产品上盈余不少，因此我们从不涉入太多的麻烦和是倾注太多的注意力在其他产品上，我们只追求属于我们自己的东西，这是一个很不错的观念，那就是把其他次要的摆在一边。 史密斯先生扮演哪些管理者的角色？

正确答案:史密斯先生扮演着领导者，企业家，管理者的角色。

第16题：

GM面对不可能而为之？ 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。 公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。 2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳（RichardWagner）聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨（RobertLutz）担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢？是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统（更有助于会计运算头脑的积累）进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢（因为他们迷恋的是成本最小化）。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。 鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1800亿美元，雇用人数为363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。 鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。 描述一些GM的“老”文化。

正确答案:G.M的“老”文化是：
（1）注意细节，如公司具有深思熟虑的决策，等级清晰的管理层次；缺乏创新与冒险，如公司不关注新型的产品设计；
（2）缺乏人际取向，如公司鼓励高层经营者与其他的员工仅仅进行工作方面的交往，并且在公司决策中员工对管理者的决策只能点点头表示同意等。

第17题：

GM面对不可能而为之？ 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。 公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。 2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳（RichardWagner）聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨（RobertLutz）担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢？是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统（更有助于会计运算头脑的积累）进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢（因为他们迷恋的是成本最小化）。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。 鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1800亿美元，雇用人数为363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。 鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。 有哪些具体力量塑造了这个新文化？

正确答案: 造这种新文化的力量有：
（1）瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的传统。
（2）鲁茨的个人文化特点，即具有变革性。
（3）组织的传统因素。

第18题：

下列关于造血祖细胞培养的临床应用，叙述错误的是（）

• A、PNH时，CFU-E和CFU-GM集落数均减低
• B、巨幼细胞贫血时，CFU-GM集落数正常或增高
• C、缺铁性贫血时，CFU-E和CFU-GM集落数均减低
• D、再生障碍性贫血时，BFU、CFU-E和CFU-GM集落数均减低
• E、纯红细胞再生障碍性贫血时，CFU-E的集落明显减低，而CFU-GM集落数常正常

正确答案:C

第19题：

通用汽车（GM）公司经营50多年来，于1981年第一次出现营运赤字。自从史密斯先生在1980年成为该公司的第十任总裁后，便开始对一些低效率的工厂及在纽约的公司实施一套缩减成本的政策。结果出现转机，有了3340万美元的盈余，1982年他合并GM的工厂并使之现代化，且获得工会在薪资上的让步，使公司盈余提升到92600万美元。1983年，GM破纪录的售出410万汽车。赚进破纪录的38亿盈余，到了1984年，盈余更高达47亿美元。 史密斯刚踏进GM时是在财务部门工作，身为财务部的一员，他说：“通常其他部门不会对你的工作傻劲领情，但你的工作态度却反而更加卖命。”“我一直觉得GM这些年来的表现不算什么，只是能够及时到放弃一些计划而已，而我也仅是在管理‘改变’，政策性的计划若无政策性的管理，那是毫无价值的。” 传统上，“改变”并非在GM公司普遍的用到。不过，1984年以来，GM经过彻底的改组后，已经改变了这个传统。史密斯简化GM的五家汽车部门（凯迪拉克，别克、奥德斯、庞帝雅克与雪佛兰）成为两家，一家专门负责发展与生产小型汽车，一家则把焦点摆在较大型的汽车上，他也吸收一些外国竞争厂家，如铃木、丰田、与五十铃等，使成为GM的合伙人，共同合资经营。 在1985年。史密斯宣布推出一种新车-------Saturm，这种新车型将委托GM 到一家子公司负责产销。该子公司在1980年末便已订其目标为制造出每加仑可以跑45哩的Saturm。对GM来说，筹组这家子公司是迈出创新的一步。不仅是该公司组织形态的创新而已，更是在创新的员工手下制造，在创新的经销网下销售。史密斯说：“我希望产销这种汽车，所需要的员工、材料以及所有的一切，都将比从前来到更少、更节约。” 在史密斯的领导下，GM也开始制造其他产品，像是在1984年，GM买下电子信息系统公司（EDS），这是一信息处理公司，设计、开发政府与工业用的计算机程序，现在EDS大年成长率是20%，一些计算机产业的分析家说，最后计算机业界会淘汰至只有半打的国际性大公司可以存活下来，这其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一个等。此外，GM也投入参与日本公司来共同制造机器人。 史密斯的管理风格打破了GM的传统，使得组织营运更合理化，更有效率。他革除了GM传统的公文压力选择动手实行，鼓励更多的参与式管理风格。这意味着经理人也得到更多的决策权。史密斯描述对其事业有很大影响力的工作分配关如下： （1）现在的营运，从生产到行销，乃是一个整体性的观念。 （2）由于我们在汽车产品上盈余不少，因此我们从不涉入太多的麻烦和是倾注太多的注意力在其他产品上，我们只追求属于我们自己的东西，这是一个很不错的观念，那就是把其他次要的摆在一边。 通用汽车GM公司经营成功的特质为何？

正确答案:①管理者对企业比较负责。
②改进了经营模式，实施了缩减成本的政策。
③推出新品使其公司迈出创新的一步。
④打破传统风格，使其企业更合理化，更有效率。

第20题：

第21题：

第22题：

第23题：

第24题：